Новое искусство переговоров - Генри Калеро Страница 45

Взаимопомощь

Джеймс Уотсон, получивший вместе с Фрэнсисом Криком Нобелевскую премию за открытие структуры молекулы ДНК, заметил: «Невозможно достичь чего-то нового, действительно представляющего интерес, без взаимопомощи». Очень трудно дать конкретное определение взаимопомощи, впрочем, как и любви. Она может быть оказана, когда совершенно незнакомый человек подтолкнет ход ваших мыслей в нужном направлении, тем самым способствуя решению проблемы, ранее казавшейся неразрешимой. Или она присутствует во взаимоотношениях в течение нескольких лет, то есть при длительных отношениях, например, в случае с Роджерсом и Хартом, создававшими чудесные мюзиклы для бродвейских шоу.

Основная цель взаимопомощи – разрешать вопросы, создавать и обнаруживать нечто новое. Во многих командных переговорах участвуют люди с различными навыками, опытом и подготовкой. Каждый должен внести свой вклад в успех команды, как от каждого футболиста требуется высшее мастерство, результатом которого становится забитый гол. Удивительное в подобном вкладе является то, что для преуспевания участникам вовсе не обязательно хорошо относиться друг к другу.

Классическим тому примером является творческий тандем драматурга Гильберта и композитора Салливана, авторов комических опер. Доподлинно известно, что они недолюбливали друг друга и весьма охотно рассказывали всем, что каждый думает о другом. Но это не мешало их плодотворному сотрудничеству и созданию великолепных мюзиклов, исполняемых ежегодно и в Англии, и в США.

Любопытно, но когда людям приходится работать вместе для достижения общей цели, они редко оценивают взаимопомощь. Очевидно, причина кроется в нашем ориентировании на сотрудничество, и поэтому мы редко думаем о том, что оказываем друг другу помощь, взаимодействуя с окружающими и внося собственный вклад в общее дело. Скорее всего, это происходит благодаря нашему обучению в начальной школе, ведь именно тогда учителя делали упор на сотрудничестве и координации действий с одноклассниками. В результате такое поведение стало для нас обычным и повседневным.

Проанализировав данные записей учебных занятий, мы выяснили, что командная взаимопомощь в наибольшей степени проявляется в неформальной и раскрепощенной обстановке, когда человек чувствует себя комфортно, выражая открытое несогласие без боязни вызвать осуждение или неодобрение и внося стоящий вклад в общее дело.

Однажды Хэнк спросил генерального директора, какая из его управленческих функций самая важная. Ответ был краток и емок: «Моей основной функцией управления как руководителя является вскрывать заблокированные головы». Для людей естественно закрываться от всего, что им не нравится, не интересно и чего они не знают. Большинство из нас предпочитают окружать себя знакомыми и приятными людьми и предметами. Нам свойственно отбрасывать вещи неизвестные, опасные или пугающие. Но мы считаем, что именно это способствует зарождению творчества. Как говорил Авраам Линкольн, «мы освобождаем себя от укоренившихся способов мышления».

Вот когда необходимо знание принципов «не здесь изобретено» (НЗИ) и «не здесь придумано» (НЗП). Другими словами, если не мы придумали концепцию, идею, метод и так далее, то пользы это нам не принесет. Этот базовый принцип воздействует не только на отдельных людей, но также на группы и организации. Его действие всегда однозначно: он является барьером для творчества.

Мы провели множество семинаров в Австралии и Новой Зеландии и как-то услышали классический пример проявления творчества в одной компании, которая заключала договор на строительство электростанции. На последней стадии переговоров с заказчиком им заявили, что договор будет заключен, если они снизят расходы на строительство жилых помещений для рабочих со стройплощадки. В компании потратили несколько дней, внимательно взвешивая все затратные пункты – работа, материалы, перевозки, поставки, оборудование и прочее – с целью найти, где же все-таки возможно сокращение расходов. Единственное, что не оценивалось, – стоимость строительства помещений для проживания рабочих, которые должны были работать и проживать на стройплощадке.

Затем некто, по прозвищу «Тихоня Сэм», так как его редко можно было услышать, тихо произнес: «А давайте купим корабль». В комнате стало тихо, многие перевели на него взгляды, ожидая, что он пояснит свои слова. Генеральный директор нарушил тишину, спросив: «Что вы имеете в виду»? Сэм сразу ответил: «Если мы купим корабль и доставим его к месту работы, то сможем в нем жить. Потом его продадим, вернув вложенные деньги». Верх креативности!

Снизив стоимость жилья благодаря «корабельному плану», компания заключила договор на строительство. Корабль был приобретен в качестве капиталовложения, а позже, по завершении строительства, продан. Член коллектива, придумавший использовать корабль под жилье, действительно сумел поднять командный дух.

При проработке вопросов работы в команде до, во время и после переговоров необходимо предпринять четыре шага. Шаг первый – определение проблемы. Просто удивительно, насколько часто люди пытаются решить проблемы, даже не определив их. Например, менеджер по продажам в крупной компании по производству зубной пасты созвала служебное совещание, чтобы выяснить причину падения продаж за прошедший месяц. Ее это особенно волновало, поскольку уровень продаж у конкурентов повысился. Присутствовали восемь региональных руководителей и у каждого из них были свои причины и соображения, отчего это произошло, начиная с погодных условий и заканчивая состоянием экономики. Через четыре часа напряженных обсуждений они, в конце концов, определили суть проблемы: «более низкий уровень продаж, чем у конкурентов» превратился в «необходимость продавать больше зубной пасты».

Шаг второй – обдумывание. Наступает момент, когда вся команда вовлекается в процесс генерации идей и предложений. Чтобы данный этап прошел эффективно, необходимо помнить о вредоносном принципе НЗИ – НЗП, описанном ранее. Крайне важно не отклонять никаких идей, независимо от того, какими бы абсурдными они первоначально не казались. Время отсеивания идей наступит позже. Второй этап следует рассматривать как накопление, а не отбрасывание творческих решений и концепций. Дайте зеленый свет потоку идей и перекройте его только тогда, когда источник иссякнет.

Шаг третий – обсуждение. Вместе с группой вы отбираете наилучшие идеи и обсуждаете их более детально с точки зрения производства, продажи, маркетинга, проектирования и других доступных источников информации. Одновременно следует обговорить вопросы, связанные с пригодностью, надежностью и проверкой этих источников и не упускать даже самой мельчайшей детали, вроде наименования или торговой марки.

Компания «general Motors» когда-то усвоила этот урок, выпустив автомобиль «Nova». Творческая группа компании решила, что название должно быть в виде звезды в обрамлении рамки. Тогда автомобиль ждет колоссальный успех. Они не учли лишь одну маленькую деталь, то, как это будет воспринято в других странах. Несколько месяцев спустя руководство осознало, насколько серьезную ошибку допустило, поскольку марка с треском провалилась в Мексике, Центральной и Южной Америке. Это было крайне неожиданно, поскольку исследования рынка сбыта прогнозировали высокий уровень продаж в этих регионах. Дальнейшее изучение причины неудачи показало, что «no va» по-испански означает «не едет». Это яркий пример того, что на этапе обсуждения должна учитываться каждая мелочь.