Самосаботаж. Преодолеть себя - Карен Берг Страница 48

Я женился на девушке, с которой начал встречаться в колледже (мы до сих пор вместе), и устроился на работу в Сан-Франциско. В апреле 1975 года Южный Вьетнам сдался коммунистам из Северного Вьетнама. Я вернулся в Сайгон (ныне Хошимин), чтобы вывезти свою семью из разоренного войной города. На одном из последних самолетов мы улетели из консульства США в Сайгоне. Я был тронут мужеством и бескорыстием работающих там мужчин и женщин из США, которые спасали беженцев и помогали им, и по возвращении из Сайгона решил присоединиться к морской пехоте США. Я отслужил там 12 лет и был отправлен в отставку как майор запаса.

После военной службы я устроился в Ford Motor Company в городе Дирборн (штат Мичиган) и продвинулся до руководителя нескольких крупных автомобильных и грузовых программ, а позже стал директором по качеству в Ford Global Truck Operations, а затем руководителем международных программ Six Sigma в Ford. В 2003 году я ушел из компании Ford и открыл свою собственную компанию – бизнес-консалтинг для крупных корпораций.

По прошествии времени, я рад, что приехал в Америку. Я считаю, что каждый может достичь своей цели, если составит хороший план и будет следовать ему. В своей жизни я руководствовался советами, которые давали мне очень хорошие люди. Я до сих пор следую им.

Мой совет – поставьте перед собой цель и работайте над ее достижением. Смотрите вперед, учитесь на своих ошибках, а затем двигайтесь дальше. Если ничего не вкладывать, то ничего и не получишь. Сосредоточьтесь на том, что ваш стакан наполовину полон, чтобы у вас всегда была энергия для того, чтобы преследовать свою цель, невзирая на обстоятельства. Отмечайте каждую маленькую победу и делитесь своей радостью с близкими.

Я помню, когда я только начинала свою карьеру, один из моих руководителей полностью отстранился от моего обучения, однако при этом был чрезвычайно требователен. Для меня, нового сотрудника, это был саботаж замедленного действия. Тогда я стала искать в компании людей, которые обладали необходимыми навыками, и просила их научить меня тому, что требовалось. Вы будете удивлены, насколько охотно люди делятся информацией, особенно когда не ощущают с вашей стороны угрозы для своей карьеры (если вы действительно не конкурент и не претендуете на чужую должность или повышение заработной платы).

Одна из моих самых успешных клиенток уже давно создала сеть знакомых, которым она доверяет, они помогают ей заполнить пробелы в знаниях, которых у нее самой нет. Она не боится общаться с другими сильными людьми, потому что отлично знает, что они могут помочь укрепить ее слабые стороны.

Мы склонны общаться с похожими на нас людьми, но это не всегда служит нашим интересам. Я не говорю, что вы должны разорвать с ними отношения; просто не бойтесь вступить в контакт с людьми, которые не похожи на вас. Они не будут говорить вам то, что вы хотите услышать, но смогут помочь вам заполнить пробелы в своих знаниях.

Вам необходимо помнить о том, что руководители – тоже люди. Кто-то может лучше справляться с обучением своих подопечных, развивать их таланты и помогать расти. Другие могут бояться того, что сотрудники станут слишком сильными, слишком умными. Вы можете считать, что это не ваша проблема, но в действительности это не так. Если ваш руководитель не понимает, что оказывать вам помощь в профессиональном развитии – это часть его работы, или, что еще хуже, намеренно и сознательно делает все, чтобы помешать вашему росту и продолжать контролировать вас, вам необходимо что-то сделать.

Я предлагаю вам начать с того, чтобы поговорить со своим начальником. Именно вы должны стать инициатором этого разговора. (В поисках дополнительной информации по этому вопросу обратитесь к главе 7.)

Являетесь ли вы ценным сотрудником для своей компании, «талантом»? Должны ли вы быть таким сотрудником?

Советы мудрых людей: Париназ Секечи,

консультант по обучению в университете Alcatel-Lucent

Важная роль талантливых сотрудников

Я общаюсь с руководителями компаний и отделом персонала – людьми, которые ищут таланты. Талантливые люди – это те сотрудники, которые обладают уникальным набором навыков, необходимых для успеха компании. При этом они, как правило, не нуждаются в руководстве в стандартном понимании. Чтобы они сохраняли интерес к своей работе, им необходимо особое руководство. Людей, которые постоянно превосходят ожидания, легко увлечь, поскольку они охотно занимаются своим развитием.

В настоящее время усиливается тенденция к личностно-ориентированному обучению, при котором технологии позволяют сделать его максимально комфортным для учащихся, благодаря чему они могут проходить обучение, когда это необходимо. Этот подход близок мне. В нашем университете Alcatel-Lucent работает программа «Моя личная среда обучения» («My Personal Learning Environment). Благодаря ей вам необязательно проходить каждый из модулей обучения. Вы можете перейти сразу к тому, что мы называем «доказательство компетентности». Это тест, в результате которого определяется ваш уровень компетентности. Если вы проходите его, то переходите на следующий уровень. Мы обнаружили, что такая программа повышает производительность – люди не тратят время на те модули, которые им не нужны, поскольку они уже владеют необходимыми знаниями. Они могут доказать свою компетентность и двигаться дальше.

Еще одна возможность, которую предлагает эта платформа социального обучения, – интернет-сообщество, структурированное в соответствии с уровнем компетенции. Учащиеся активно общаются, обмениваются информацией и учатся друг у друга. Это взаимное обучение является одним из самых захватывающих элементов разработанной нами программы PLE («My Personal Learning Environment). Основываясь на своих наблюдениях и опыте, я твердо убежден в том, что взаимное обучение способствует передаче знаний, помогает сотрудникам установить более тесные контакты друг с другом, усиливает моральный дух и повышает производительность. В рамках этого подхода я провожу занятия с лидерами, которые являются образцами для подражания. Кроме того, я приглашаю талантливых сотрудников посетить специальные мероприятия, на которых рассказывается о том, как лидеры добились успеха, почему компания ценит их, а сотрудники уважают.

Лично меня разнообразный опыт взаимодействия и понимание ценности отношений учит проявлять гибкость в общении с нашими лидерами. Я помогаю им увидеть разницу между тем, что, как они считают, им нужно, и тем, что им нужно на самом деле. В конечном счете, именно так мы можем оказать наилучшее влияние на наших сотрудников, чтобы они способствовали успеху компании. Именно сотрудники позволяют бизнесу расти и развиваться. Таким образом, руководители и лидеры играют важную роль в компании, вдохновляя, увлекая, удерживая и привлекая талантливых сотрудников.

Вам не нужно ждать, пока кто-то скажет вам, что делать. Если вы хотите учиться, не ждите, пока ваш руководитель спланирует программу обучения. Более того, в компаниях с иерархической структурой, высокой степенью контроля или и того и другого, требуется одобрение вышестоящего руководства для того, чтобы отправить вас на обучение. Я бы посоветовала вам не ждать, пока это случится. Никогда не рискуйте своим развитием, не саботируйте свою карьеру.