Чувство штиля. Продуктивность и спокойствие в эпоху вечных дедлайнов - Лора Вандеркам Страница 5

Любой новый директор школы будет чувствовать, что ему необходимо сосредоточиться на актуальных проблемах учебного заведения. Но беда в том, что в конце трудного дня он обнаружит, что так и не связался с учителем математики, который хотел посоветоваться с ним о новой методике преподавания своего предмета, понятного лишь немногим ученикам. Срочное вытесняет важное. Важное остается без внимания.

Имея 20-летний опыт работы, Кауфман полагал, что как профессионал он эффективнее многих. Но в 2016 году его назначили директором начальной школы Хиллсайд в Фармингтоне, и он усомнился в уровне своей продуктивности. Кауфман заранее знал, что ему будет брошен новый вызов. В новой школе для большинства детей английский язык был не родным. Директор хотел найти время, чтобы поддержать своих лучших учителей и наставить тех, кто нуждался в помощи. Он хотел сосредоточиться на улучшении успеваемости учащихся так, чтобы ему не могли помешать ни опоздание на автобус, ни сломанная в доме труба.

Поэтому в конце 2016 года Кауфман подписал контракт с Национальным инновационным проектом SAM [10], программой профессионального развития, основанной на убеждении, что директорское время бесценно. Учитель может влиять на 25 учеников в классе. Директор может повлиять на всю школу. Но для того, чтобы директор мог распределять время рационально, ему необходимо знать, на что оно уходит. И только потом можно искать варианты перераспределения времени на задачи, которые у него получается решать лучше всего. Необходима серьезная ежедневная работа, позволяющая убедиться, что высокие результаты школы зависят от того, как директор проводит свое время.

Кауфман, называющий себя «информационным занудой», очень хотел получить статистику и узнать, куда уходит его время. После некоторой предварительной работы среди сотрудников начальной школы Хиллсайд появился «джентльмен в черном». Он всюду следовал за директором в течение рабочей недели — с понедельника по пятницу — и записывал абсолютно все, что делал Кауфман, с шагом в пять минут. Включая перерывы на еду и воду. Он сопровождал директора и на встречах, и в столовой.

«Джентльмен в черном» делал пометки, пока Кауфман разбирался со множеством дисциплинарных проблем, которые, конечно, возникали в течение недели — особенно когда люди сознавали, что такие моменты производят хорошее впечатление на «джентльмена». Несмотря на то что Кауфман предупредил сотрудников школы, все они с чрезвычайным любопытством следили за процессом. Некоторые пытались вовлечь таинственного писца в беседу — обычно безрезультатно.

Вскоре после этого Кауфман получил желаемую информацию. Он узнал, что тратит 39,2 % своего времени на «учебное руководство» — управление преподавательским коллективом и учебными программами. Это управление и является самым ценным использованием его времени. Показатели Кауфмана были лучше, чем у среднестатистического директора, который тратит около 30 % своего времени на аналогичные вопросы, но хуже, чем нужно было Кауфману. Время проходит независимо от наших мыслей о том, как мы его проводим, и в начальной школе это работает так же, как и в любом другом месте. Время Кауфмана было усеяно различными «сорняками»: работой с бумагами, которой могли бы заниматься другие люди, постоянной перепиской по электронной почте и слишком пристальным надзором за кафетерием.

Подобно ландшафтному дизайнеру, обозревающему свой участок, Кауфман начал задумываться о том, каким он представляет свое время. Он придумывал способы почаще бывать в классах. Директору пришла идея устроить «Учительские вторники», во время которых он давал бы уроки, подавая учителям пример. Хотя некоторые из них были явно недовольны, этот опыт все же оказался полезным для всех. Также Кауфман назначил время, в течение которого он будет давать учителям положительные отзывы.

— Я, конечно, не праздничный эльф с мешком обратной связи, — признается он. — Я всегда говорю «окей», но вообще это значит «отлично!».

И все же любая похвала в адрес того, кто действует правильно, необычайно его мотивирует.

Под руководством SAM Кауфман старался выделять по 30 минут в день на личные дела вроде приема у врача. Если для подобных мероприятий специально не отводить время, они могут затянуться и сорвать достижение других целей. Результат — стресс на работе или в личной жизни. Директор также работал над тем, чтобы не планировать каждую минуту.

— Нужно обязательно оставлять свободное место в своем календаре, — говорит он. — Ведь что бы ни случилось, оно случается.

Включение в график 20 минут положительной обратной связи будет полезно только в том случае, если Кауфман на самом деле потратит эти 20 минут на похвалу своей команды. В жизни происходит всякое, и что-то срочное может выбить из графика кого угодно. Однако если в течение этих 20 минут, заранее отведенных на общение с сотрудниками, внезапно срабатывает пожарная сигнализация, это не отменяет того факта, что обратная связь была в приоритете. Умение рационально использовать свое время предполагает, что в подобной ситуации директор немедленно перенесет разговор с коллегами на время, которое было намеренно оставлено свободным. «Окна» в графике необходимы как раз на тот случай, если произойдет что-то вроде пожарной тревоги.

В течение шести месяцев после того, как Кауфман отслеживал свое время, он и его школьный администратор проверяли записи каждого дня, чтобы увидеть, было ли его время потрачено так, как оно должно было быть потрачено. Если какой-то день «сходил с рельсов» — они пытались найти причину. Вместе анализировали, что мешало Кауфману тратить время на то, что мог делать только он.

— Самое ценное, что дает понять SAM, — директор должен вести отчет о распределении своего времени, — говорит Кауфман.

SAM постоянно подталкивал директора к тому, чтобы найти время для работы с учителем математики, который действительно нуждался в руководстве. Определив это в качестве приоритетной задачи, Кауфман выделил на общение с ним больше времени, чем обычно. Принципы SAM дали директору понять, что ему нужно перестать делать то, что могут делать другие. Например, дежурить в столовой. А еще Кауфман вместе с администратором решили, кто может быть «первым ответчиком», если родитель позвонил по вопросу, решение которого не требует участия директора.

— До SAM я был везде и сразу, — признается Кауфман. — Но мы не можем быть везде и сразу. И не должны.

К концу учебного 2016/17 года заключительное исследование SAM показало, что Кауфман за время работы над собой повысил профессиональную эффективность. Следуя принципам образовательной программы SAM, он посвящал 51 % своего времени учебному руководству. Можно сказать, получил дополнительные 12 дней за 100 дней, которые он потратил на осознание своего графика. Время сотрудничества директора с SAM оказало благоприятное влияние на микроклимат внутри школьного коллектива — учителя положительно отреагировали на внимание Кауфмана к ним. А доля учеников, успешно сдавших государственные экзамены по математике, выросла на 4,2 %.