Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением - Джозеф Гренни Страница 52

Мы будем по-другому реагировать на нарушение обещаний, если научимся эффективно вести серьезные разговоры об ответственности. Мы заметим проблему и сообщим о ней честно и уважительно. Однако гораздо чаще, чем большинство из нас готово признать (как разработчик ракетного топлива, медсестра и муж), мы не произносим ни слова, потому что не знаем, с чего начать разговор, или боимся, что не знаем этого. Мы не плохие люди. Просто боимся. Мы боимся не потому, что пугливы от природы, а потому, что ждем неудачи. Мы в ней уверены.

Если бы в этой книге содержалась только одна мысль, она была бы следующей: вы способны поднять проблему, начав с обсуждения нарушенного обещания, и успешно повести разговор. В лучшие дни вам это удается. Но порой, когда терпеть больше нет сил, вы выбираете неудачные моменты. Теперь, когда вы знаете, как вести серьезные разговоры, и вооружены по-настоящему действенными методами, плохие времена остались позади.

Очень важно, начиная разговор о серьезной, сложной и неприятной проблеме, не бросаться с головой в омут. Никто не просит вас идти на неразумный риск. Сначала следует поработать над собой – определить суть проблемы, решить, стоит ли ее поднимать, и научиться рассказывать истории. Размышления о проблеме, которую нужно обсудить, дают гарантию того, что ваши усилия не пропадут даром. Предприняв все возможное, чтобы взять эмоции под контроль, вы делаете важный шаг к рациональному поведению – к тому, чтобы уменьшить сопротивление и защитную реакцию собеседника. И сделать это раньше, чем вы произнесете первое слово. В этом нет никакого риска. Кроме того, такие действия сами по себе удерживают вас от осуждения, которым можно испортить разговор с первых же секунд. Даже только это удваивает шансы на успех.

Переходя от размышлений к разговору, вы благоразумно и спокойно описываете несоответствие между поступками и ожиданиями. В этот момент вы впервые подвергаете себя риску, если вам вообще что-либо угрожает. Но делаете все возможное, чтобы представить собеседнику факты, а не переходить к оскорбительным выводам. Вы – ученый, а не критик или судья. Этот гуманный подход помогает вести разговор профессионально и объективно.

Сказав одно-два предложения, вы заканчиваете вопросом, а не обвинением. Вы не произнесли и трех фраз, а уже слушаете собеседника. Это тоже снижает риск. Вы что-то заметили и спрашиваете, что происходит. Что думает об этом вторая сторона?

Что, если собеседник обижается или начинает злиться и оскорблять вас? Можно прерваться и попытаться разобраться с новой проблемой или, если вы сбиты с толку, взять стратегическую передышку. Отстранитесь и обдумайте свой подход заново. Это разговор, а не порка, и его можно прервать.

Предположим, собеседник настроен благожелательно. Он не взрывается и не обижается, а объясняет причины происходящего. Он не смог выполнить обещание по объективным причинам или из-за недостатка мотивации. Бывает, препятствием становятся обе причины.

Мотивация – причина совсем не опасная. Вы никого не пытаетесь мотивировать. Не стараетесь придумать, как набраться сил, чтобы заставить оппонента подчиниться. И самое главное, не стремитесь менять его личность. Ваша задача – определить, что его мотивирует. Для этого вместе исследуйте факторы, влияющие на выполнение задачи, которые служат мотиватором либо, наоборот, лишают мотивации. От вас требуется только рассказать о закономерных последствиях поступка и выслушать аргументы противоположной стороны, о которых вам неизвестно. И совсем нет необходимости принуждать собеседника подчиняться. Более того, вы можете прийти к выводу, что задачу выполнять не надо, поскольку выяснилось, что она не имеет смысла. На вас ведь тоже можно повлиять. В том, что касается мотивации, вы полагаетесь на диалог, а не на обличительную критику.

Но что если у человека нет возможности выполнить поставленную перед ним задачу? Вам не нужно заставлять его делать невозможное. Вы не должны даже заставлять его справляться с трудновыполнимой работой, по крайней мере не в долгосрочном плане. Ваша задача – облегчать. Насколько это рискованно? Вместе подумайте над возможными препятствиями. Вместе найдите решение проблемы.

И вовсе не странно, что наша подруга Мелисса, мастер на производственном предприятии, и тысячи других «исключений из правил в хорошем смысле», поведение которых мы изучали, с такой готовностью ведут серьезные разговоры об ответственности. Дело не в том, что они смелее, чем большинство из нас, просто они больше умеют. Они начинают разговор по-другому, что приносит положительные плоды. Они многое умеют, и это позволяет им добиваться успеха. Успех рождает уверенность в себе, а уверенность заставляет продолжать учиться – и колесо фортуны вновь вращается в их сторону.

А что же вы? Вы готовы не ворчать себе под нос? Не побоитесь повести серьезный разговор об ответственности, без которого не добиться по-настоящему важных для вас целей?

Окончательно сформировать наш метод поможет следующая глава. В ней мы предложим вашему вниманию несколько серьезных разговоров, одновременно обычных и непростых. Эти разговоры ведутся, когда ставки очень высоки, – таких основная масса людей боится больше всего.

Нет исключений только из одного правила – исключением из правил хочет быть каждый.

За последние два десятилетия мы многих научили вести серьезные разговоры об ответственности на материале, изложенном в этой книге, и все это время слышали нечто подобное: «Да, но у меня-то очень плохая ситуация. Мне все это не поможет». Сначала мы считали тех, кто произносил эти слова, просто враждебно настроенными – особенно если он были грубы и неотесанны. Однако в большинстве случаев эти люди просто пытались представить себе, как применять наши методы в своей очень трудной ситуации. Они не могли поверить, что им по-настоящему повезло: эти методы помогают даже при самом плохом сценарии. Они пытались поднять вопросы, которые, по их мнению, заслуживали особого внимания, и высказывали свои сомнения. Эти люди вдумчиво подходили к своей проблеме и очень остро реагировали на нее. Поэтому мы просим прощения у покойного Стивена Кови, известного специалиста по управлению жизнью и нашего дорогого друга, и перечисляем здесь семь разных сомнений остро реагирующих людей. К ним добавим еще пять, просто для красивой цифры.

«Я все-таки нервничаю, ведь мне придется открыто выступить против начальника, не согласившись с ним. Он не следует установленной процедуре и постоянно создает мне проблемы. Я могу заплатить за это очень высокую цену, такой поступок будет аукаться мне всю оставшуюся жизнь».

Когда дело касается разговора о плохой работе – а ставки в этом вопросе очень высоки, – люди начинают «дуть на воду»: лучше оставить все как есть, чем попытаться что-то исправить, но потерпеть неудачу и в конце концов проиграть по всем статьям. Вряд вы ли выиграете от того, что ситуация не изменится; но если раскроете все карты, облеченный властью человек разозлится и начнет мстить. Здесь проблема не только в иерархии. Такое случается между друзьями и любящими людьми. Супруг не уволит вас с работы, но может решить расстаться с вами – это даже больнее.