Как узнать все, что нужно, задавая правильные вопросы - Фрэнк Сесно Страница 6

Она первой в своей семье окончила колледж и стала дипломированной медсестрой. А потом вернулась домой. Она хотела работать там, где выросла, поскольку знала, что здесь ее помощь будет очень нужна.

Колеся по прихотливым изгибам горных дорог и человеческих судеб, Тереза научилась выпытывать нужную информацию у людей, которые часто не настроены на беседу. Благодаря ее манере разговора и акценту вопросы звучат мягко, но они остаются обдуманными и точными. Тереза пытается добиться от пациентов подробного описания того, что их беспокоит. Она не склонна впустую тратить время и слова. Нередко оказывается, что проблема скрыта где-то глубоко.

Как-то раз перед обедом Тереза остановила свой Вагончик здоровья в городке Уайз, штат Вирджиния, и к ней зашла молодая женщина лет двадцати с небольшим, невысокая и полная. Как и всегда, Тереза тепло улыбнулась ей и задала первый общий вопрос:

Как вы себя чувствуете сегодня?

«Не очень хорошо», – ответила женщина. У нее болела голова. Она чувствовала утомление и слабость, помутнение сознания и дезориентацию. Тереза спросила, какие проблемы со здоровьем она испытывала в последнее время. Женщина ответила, что страдает от повышенного давления, проблем с весом и диабета.

Тереза заподозрила, что у женщины диабетический криз. Она начала задавать более конкретные и настойчивые вопросы, добираясь до сути.

Какие лекарственные препараты вы принимаете? В каких дозах?

Когда вы последний раз делали инъекцию инсулина и когда последний раз принимали пищу?

Есть ли какие-то еще симптомы?

Как давно вы больны диабетом? Он первого или второго типа?

Когда у вас последний раз брали анализ крови?

В каком режиме вы принимали инсулин в последние дни?

Несмотря на обрывочные и неуверенные ответы женщины, постепенно картина прояснялась. Анализ подтвердил подозрения Терезы: у пациентки была гипергликемия. Меры, которые необходимо принимать при диабете и повышенном сахаре в крови, просты и однозначны: строгая диета и подсчет углеводов, постоянный контроль уровня инсулина, регулярные посещения врача. Пациентка не соблюдала ничего из этого. Она принимала инсулин, но точно не знала дозу. У врача она последний раз была два года назад. Тереза хотела разобраться, как все это случилось и почему.

«Когда мы стали с ней беседовать, вначале все было не слишком понятно, – рассказывала Тереза. – Но часть ее истории звучала знакомо. Она работала на двух работах, примерно шестьдесят часов в неделю, но у нее никогда не было медицинской страховки».

Тереза спросила пациентку, где та берет инсулин. Неохотно она призналась, что ее отец, бывший военный, тоже диабетик. Он получает инсулин через Общество ветеранов. Пациентка снова помолчала, опустила взгляд и продолжила. Они делят отцовский инсулин на двоих.

Это было шокирующее признание, хотя Терезе доводилось слышать и похуже. Тереза медленно и настойчиво стала объяснять женщине, как важно следить за собой и за своей диетой и как опасно делить инсулин с отцом. Она выписала рецепт и посоветовала пациентке оформить страховку, чтобы оплатить его.

Вопросы Терезы помогли ей точно определить симптомы и причину болезни и составить наилучший план лечения. По крайней мере теперь у молодой женщины и ее отца появилась возможность получать лекарство, которое было им необходимо.

Если вы хотите эффективно задавать диагностические вопросы, вам необходимо научиться с готовностью принимать то, чего многие люди стараются избегать: плохие новости. Практикующие медработники, такие как Тереза Гарднер, ищут их специально. Они собирают информацию с одной целью: диагностировать проблему, чтобы найти способ лечения. Им нужно знать, что не так. Журналистов тоже привлекают плохие новости — это их работа. Пропал ли самолет из-за ошибки службы безопасности или поломки гидравлики, они хотят выявить проблему и поведать общественности подлинную историю. Они ищут власть, которой злоупотребили, деньги, которые растратили, и инвестиции, которые оказались частью финансовой пирамиды.

Если вы спрашиваете «Что не так?», вы должны с готовностью принимать плохие новости. Вот почему Стив Миллер, известный инвестор и корпоративный брокер, последние тридцать лет оказывается таким востребованным и получает столько денег. В своей книге «Человек-антикризис: Что я узнал, спасая самые безнадежные компании Америки» (The Turnaround Kid: What I Learned Rescuing America’s Most Troubled Companies) он рассказывает историю поиска плохих новостей. Миллер, ветеран автомобильной промышленности, может предвидеть аварию за много миль до нее.

Почему у этой компании возникли столь серьезные проблемы?

Каков их источник?

Какие методы оказались неудачными?

Миллер всегда ищет худшее, а потом старается это изменить. Он выслушивает объяснения, а не оправдания. Когда наш общий друг предложил нас познакомить, я с радостью согласился и отправился в Нью-Йорк, чтобы встретиться со Стивом.

Миллер набирался опыта, работая бок о бок с легендарным генеральным директором Chrysler Ли Якоккой. Когда Америку заполонили качественные японские автомобили, Chrysler, страдавший от высоких затрат на оплату труда, плохого качества продукции и немодного дизайна, оказался под угрозой закрытия. Миллер, будучи ответственным за финансы, сумел добиться помощи от государства, которая спасла компанию. После ссоры с харизматичным Якоккой Миллер покинул Chrysler и отправился на поиски других компаний, которым грозило разорение. Он помог спасти гиганта мусороперерабатывающей промышленности Waste Management. Он провел через процедуру банкротства Bethlehem Steel. Он спас все, что еще можно было спасти, у производителя автозапчастей Delphi.

Подход Миллера всегда основывался на быстрых вопросах, быстрых ответах и решительных, зачастую болезненных действиях. Время всегда играло против него. Развалившись в кресле в своем офисе на Парк-авеню на Среднем Манхэттене, Миллер рассказывал мне, что обычно компании обращаются к нему, когда ситуация превращается «из сложной в отчаянную».

Если он берется за дело, то сразу же прислушивается к своему сильнейшему инстинкту выживания в конкурентной среде и смотрит на ситуацию со стороны. «Мне нравится говорить, что я — бесстрашный дилетант». Он всегда начинает с поиска центральной проблемы, которая представляет главную угрозу для бизнеса. «Я никогда не утверждаю, что у меня есть ответы, — говорит он. — У меня есть вопросы…»

Обычно в первые несколько недель Миллер занимается тем, что беседует с людьми, вынуждая их объяснять, что не так, какие методы не сработали и что мешает компании двигаться вперед. После вопросов о прошлом он пытается узнать, как люди видят будущее.

Когда все начало разваливаться?

Чему вы научились?

Как, на ваш взгляд, можно это исправить?