The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - Дафф Макдональд Страница 19

В числе проблем, которые McKinsey обещала решить для генеральных директоров, была проблема информационного затора. Высших руководителей обычно критикуют за то, что они не понимают происходящего на передовой их компаний. В McKinsey разработали систему интервьюирования ряда сотрудников и организации информации, предназначенной для немедленного потребления высшим руководством. Но самих себя консультанты считали не просто вестниками. Они были советниками. И о своих рекомендациях они высочайшего мнения. В 1940-х годах Бауэр начал проводить мысль о том, что клиенты должны действовать в соответствии с рекомендациями McKinsey; в противном случае фирма могла пересмотреть условия дальнейших соглашений об оказании консультативных услуг (поразительно, но клиенты стерпели). В мифологии фирмы много историй о партнерах, наотрез отказывавшихся работать с проблемными клиентами. Рассказывают, что консультант Смит покинул кабинет, где беседовал с генеральным директором компании Chrysler, потому что директор не захотел увольнять «коррумпированного», по мнению консультанта, подчиненного. [98]

В своих воспоминаниях Бауэр рассказывает, как отказался сотрудничать с эксцентричным миллиардером Говардом Хьюзом, пытавшимся заручиться услугами McKinsey, чтобы устранить проблемы в Paramount Pictures. Прилетевшего в Лос-Анджелес на встречу с Хьюзом Бауэра отвезли на квартиру одного из помощников магната и сказали: Хьюз приедет, как только сможет. Прождав полтора дня, Бауэр позвонил секретарю Хьюза и заявил: если ее босс не объявится к двум часам следующего дня, то лишится возможности не только лично увидеться с Бауэром сейчас, но и вообще когда-либо повстречаться с ним. Хьюз явился немедленно и после непродолжительной вводной беседы убедил Бауэра хотя бы поговорить с некоторыми из управляющих. Результаты оказались катастрофическими. Бауэр пришел к выводу: психически нестабильный клиент вроде Хьюза никогда не станет прислушиваться к чьим-либо советам, и вознаграждение, в другом случае наверняка очень высокое, не стоит усилий.

Марвин Бауэр дал McKinsey вечную и неизменную систему ценностей, внедренную в ДНК фирмы. Но бывали случаи, когда Бауэр заставлял фирму адаптироваться, чтобы сохранять и повышать конкурентоспособность. Когда государственные расходы увеличились, McKinsey сразу же предложила свои услуги федеральному правительству. Когда опустошенные войной европейские корпорации нуждались в восстановлении, люди из McKinsey прибыли в Европу ближайшим авиарейсом и развернули деятельность в глобальных масштабах. Когда конкуренция за талантливых консультантов обострилась, McKinsey сделала ловкий нестандартный ход в рекрутинге, установив партнерские отношения с Гарвардской школой бизнеса. А затем, когда пул одаренных выпускников Гарварда начал истощаться, McKinsey первой стала принимать на работу людей с «неподходящим» для занятий бизнесом образованием: инженеров, врачей, людей, имеющих гуманитарное образование, и выпускников других факультетов. Здесь McKinsey проявила себя в самом лучшем виде: у имевшей скальное основание фирмы постоянно менялась надстройка.

Когда в 1950 году Крокетт ушел с поста управляющего партнера McKinsey, ни у кого не возникло ни малейших сомнений в том, кто придет на смену. Марвину Бауэру тогда исполнилось 47 лет, 17 из них он работал в McKinsey. Он пользовался уважением партнеров и их полной поддержкой. Единственно, на что можно было пожаловаться, – он слишком прислушивался к советам своей жены Хелен. Эта пара не соответствовала представлению о супругах, укоренившемуся в 50-х годах. Они были одной командой. Сын Марвина Дик на вопрос о лучшем друге его отца, не колеблясь, ответил: «Моя мать». [99]

Да, лучшими друзьями Марвина Бауэра были его жена – и фирма. В жизни Бауэра McKinsey – вторая великая любовь. Он определял фирму, а фирма определяла его. Джон Х. Коулмен в книге «The Pope of Wall Street» («Папа Уолл-стрит») писал о Роберте Мозесе: «Некоторые люди не испытывают удовлетворения до тех пор, если у них на столе нет икры. Мозес довольствовался бы бутербродом с ветчиной – и властью». [100]Но Бауэр не хотел ни икры, ни власти. Он жаждал влияния. И McKinsey была инструментом, дававшим ему возможность влиять.

В фирме Бауэр был и генералом, и сержантом, обучающим новобранцев. Его глобальные стратегические идеи направляли фирму, но он вникал и в подробности. Существовал единственный правильный способ выполнения любых задач. Пионер рекламы Дэвид Огилви однажды заметил: «Говорят, что если послать моему другу Марвину Бауэру, великому руководителю McKinsey, выгравированное на металле приглашение на свадьбу, он вернет его с исправлениями». [101]Люди, знавшие Бауэра, относились к нему с тихим и боязливым благоговением. «Когда я пришел в фирму в 1961 году, Марвин Бауэр присутствовал везде, – рассказывал бывший консультант McKinsey Дуг Айер. – Мы должны были раз в месяц в течение года провести ланч с ним, не очень веселым, но самым целеустремленным человеком из всех, кого я встречал». [102]

Подобно всем легендарным бизнесменам, Бауэр был еще и весьма удачлив. Так уж случилось, что расцвет его профессиональной деятельности совпал с блистательным послевоенным подъемом Америки. С начала Второй мировой войны и по 1973 год включительно ВВП на душу населения в реальном исчислении увеличивался на 3 % в год, что почти втрое превосходило темпы роста этого показателя в период с 1890 года до начала Второй мировой и почти вдвое – в 1973–2000 годах. Одновременно стремительно росло население США: в 1945–1973 годах – на 50 %. А по мере того как федеральное правительство проникало в повседневную жизнь американцев, быстро увеличивались и расходы федерального бюджета в мирное время.

Консалтинг превратился в одну из сияющих игрушек Америки: в 1950–1960-е годы темпы роста этой отрасли составляли 15 %. McKinsey явно лидировала, отчаянно конкурируя за лучших молодых сотрудников и располагая к себе генеральных директоров компаний. Послевоенный подъем отмечен двумя взаимосвязанными явлениями в бизнесе – расцветом гигантизма и менеджеризма, [103]и McKinsey находилась в выгодном положении, позволившем фирме извлекать пользу из обоих явлений. В 1947–1968 годах доля корпоративных активов, принадлежавших 200 крупнейшим промышленным компаниям, увеличилась с 47,2 до 60,9 %. [104]Когда принятый в 1950 году закон Селлера – Кефовера запретил слияние корпораций, конкурирующих в одной отрасли, менеджеры продолжили наращивать активы, скупая предприятия, работавшие в других отраслях. О них знали мало, а то и вовсе ничего.