Метод Мёрдока. Как управлять медиаимперией, уничтожать политиков и держать в страхе конкурентов - Ирвин Штельцер Страница 11

В случае Fox’s Business Network (FBN) эта тактика оказалась оправданной. В марте 2017 года в течение рекордных шести месяцев подряд FBN опережала CNBC по количеству ежедневных просмотров по будням, согласно исследовательским данным Nielsen Media Research. Она опередила CNBC на 19 % по количеству зрителей в будние дни и практически победила в борьбе за столь желанную для рекламодателей аудиторию в возрасте от 25 до 54, достигнув наивысших показателей по ежеквартальным рейтингам, в то время как рейтинги CNBC были на втором месте среди самых низких квартальных показателей в данной возрастной категории47. «FBN также стал основным каналом, освещающим последние финансовые новости», опередив CNBC в тот момент, когда средние показатели Dow Jones [15] побили рекордные 20 000, и повторив свой успех, когда показатели индекса перешли отметку в 21 000, и в момент освещения хода голосования за Брексит в прайм-тайм. «Справедливо задаться вопросом, сможет ли стратегия CNBC, нацеленная на финансово благополучных зрителей в старые добрые финансовые времена, оставаться по-прежнему успешной моделью в современном, меняющемся пейзаже»48. И все же следует кое-что сказать и о стратегии CNBC. Примерно 17 млн зрителей с доходом, превышающим 100 тыс. долларов США, смотрели канал CNBC в течение семидневного периода, что примерно вдвое превышало аналогичные показатели среди финансово благополучных зрителей Fox. Более того, ежегодная прибыль CNBC в размере 735 млн долларов с легкостью превзошла прибыль Fox, составившую 260 млн49. Мердок, который, как всегда, руководствовался долгосрочной перспективой (что необычно для человека, столь нетерпеливого в других вещах), отдает себе отчет в том, что CNBC существует вот уже двадцать восемь лет, в то время как FBN возник лишь десять лет назад: на кону по-прежнему стоят огромные суммы.

Спортивные и деловые новости – это всего лишь две из множества областей, в которых Мердок нацеливается на борьбу с укоренившимся на рынке конкурентом или на границы традиционной культуры. Ведь стратегия News выстраивается на том, чтобы без промаха бить по истеблишменту и стражам современных культурных стандартов. Все, кто когда-либо встречался мне в его компании, видят себя одновременно и представителями масс, игнорируемых традиционными СМИ, и флибустьерами, заводилами, несчастным случаем, который вот-вот произойдет с конкурентами News. Как однажды сказал Мердок группе журналистов: «Если рынок не растет, вы должны откусывать кусок от чужого пирога»50. Когда, во время частной встречи с директорами Мердока, я охарактеризовал компанию как корабль флибустьеров, который никогда не сможет комфортно ходить в составе флота Ее Величества, мои слова не встретили никаких возражений среди представителей аудитории.

На одном из корпоративных выездов нам с Рупертом выделили соседние трейлеры, чтобы мы могли использовать их как офисы для проведения встреч – этакий голливудский флер, совпадавший с мнением Руперта, считавшего, что мне понадобится рабочее место на случай необходимости выполнять какие-либо другие обязанности по ходу встреч. Я увиделся с ним в один из перерывов, чтобы обсудить темы, которые я предлагал ему затронуть в своем выступлении, но он отклонил все мои предложения. По его словам, вместо всего этого он хотел бы, чтобы его многочисленные директора и создатели контента, недавно примкнувшие к быстрорастущей команде News, поняли принципы культуры компании, ее отношение к элитам и истеблишменту и суть ее успеха, которая заключалась в том, что он никогда не принимал «королевских шиллингов» и не искал одобрения среди тех, в чьих руках находилась власть. Он также хотел, чтобы они поняли, насколько захватывающей была работа в сфере новостей и развлечений, и почувствовали необходимость рисковать. Мне вспоминается лирический призыв Стивена Сондхайма [16]: «Сражайтесь с ветряной мельницей, и если вы проиграете, то вы проиграете», а позже и слова самого Руперта на поминальной службе по его матери: «Она учила нас тому, что ошибаться – это нормально»51. По его словам, члены аудитории должны были осознать, насколько им повезло оказаться в избранной ими профессии, и более того, в самой News Corp, где они могли бы процветать в атмосфере преданного служения и азарта.

Отвергнув множество вариантов выступления, Руперт наконец поделился сформулированной идеей со своими директорами.

После смерти моего отца, когда я по-прежнему учился в колледже, представители оппозиционной газеты, владевшей 80 % рынка, пришли к моей матери и, изображая фальшивую дружбу, предложили купить нас со скидкой. Они заявили, что их правление решило выпустить новое конкурирующее издание Sunday, которое уничтожит нашу единственную прибыльную деятельность. Моей матери дали чудесную возможность продать половину компании за менее чем 300 тыс. долларов – и это была контрольная доля компании, стоимость которой сегодня превышает 30 млрд. Она была мудрой женщиной… и настояла на том, чтобы ей дали отсрочку, чтобы она могла посоветоваться со мной прежде, чем дать свой ответ. Моим ответом было то, что нельзя охарактеризовать иначе, чем крайне грубое высказывание. Тогда я совершил поступок, который, как мне кажется, задал тон всей нашей компании – тон, который мы сохраняем и по сей день и который сохранится годы спустя: я нарушил правила истеблишмента и опубликовал предложения наших оппонентов на главной странице газеты с заголовком «Торги за монополию прессы». И я проиллюстрировал статью фотографией конфиденциального письма, адресованного моей матери. Это уничтожило любые мои шансы на то, чтобы когда-либо оказаться среди приглашенных в лучшие клубы Аделаиды. И это послужило причиной для другого прецедента, которым мы руководствуемся и по сей день: игнорировать элиту, которая предлагает клубное членство в обмен на согласие с укоренившимся положением вещей (курсивом выделены фразы, на которые Руперт делал акцент во время устного выступления)52.

Именно эта война, которую ведет аутсайдер против истеблишмента, и стремление нарушить статус-кво заставляют Мердока идти вперед вместо того, чтобы, подобно своим куда более молодым коллегам, оттачивать технику игры в гольф. Именно этим объясняется его видение мира как «джунглей…» где за каждым деревом таится опасность: хищники, готовые к нападению, и некоторые с «обманчиво приятными на слух именами», такие как Микки-Маус и компьютерная мышка, но «оба они могут сожрать нас, и именно к этому они и стремятся». Однако мы вовсе не желаем быть съеденными, и уж тем более быть съеденными мышами»53. Руперт, безусловно, видит разницу между тем, чтобы оказаться «съеденным», и тем, чтобы положить себе в карман 66 млрд [17].

Важно помнить о том, что не бывает корпоративных культур без недостатков. Строгие иерархические культуры порой помогают избежать серьезных ошибок, способных поставить компанию на колени, но порой они препятствуют развитию инноваций и приводят к упущенным возможностям, как это было в компании Microsoft на тот момент, когда мобильные устройства начали конкурировать с настольными компьютерами. Свободный стиль управления может привести к дорогостоящему хаосу, когда каждый занимается «своими делами» в ущерб организации в целом, что, кажется, и происходило в компании Google вплоть до недавнего введения финансовой дисциплины и реструктуризации компании.