Метод Мёрдока. Как управлять медиаимперией, уничтожать политиков и держать в страхе конкурентов - Ирвин Штельцер Страница 12

Метод Мердока нельзя охарактеризовать как строгий или свободный. Он по большей части основан на культуре «они против нас», однажды созданной Рупертом. Его преимущества отражены в финансовом успехе и в культурных победах News. Недостатки становятся отчетливо видимы в тот момент, когда сотрудники компании воспринимают принцип «они против нас» как фактическое отсутствие ограничений на нарушение общественных норм, а неуважение к обычаям истеблишмента превращается в нарушение закона.

Руперт – единственный человек, который действительно знает, где именно в пограничных случаях можно провести черту между ответственным и безответственным, между приемлемым и неприемлемым и тем, что он характеризует как «похабное и вульгарное». Не стоит полагать, что его директора находятся в полном неведении. Они руководствуются прецедентом. У них есть собственные знания в области своих рынков. У них есть опыт и в большинстве случаев здравый смысл. Но временами они все же отступают в попытке угадать, что бы сделал Руперт в тех условиях, в которых они оказались. Они обязаны догадаться, насколько применим к конкретным условиям общий запрет на агрессию, на выпады против истеблишмента, на выход за границы дозволенного так, чтобы одновременно не пересечь зачастую нечеткую грань между ответственным и безответственным. Они должны хорошо понимать, что вещи, считавшиеся неприемлемыми всего пару лет назад, уже сегодня могут стоять на пороге мейнстрима, и наоборот.

Необходимость играть в угадайку, возможно, является наиболее уязвимым местом в управленческом подходе Мердока. И хотя Руперт успешно сообщает о своих желаниях куда большему числу руководителей, крупных или малых, чем это могло бы представиться возможным в организации такого размера и географического охвата, как News, ситуации, требующие принятия решений без особых санкций Босса, по-прежнему неизбежны. Не меньшая сила компании основана на том, что Питер Чернин, президент и генеральный директор News Corp с 1996 по 2009 год, описывал своим коллегам как секрет успеха, который заключается в необходимости как можно больше походить на Руперта: «Мы должны помнить о том, что привело нас сюда: мы должны быть находчивыми и дерзкими. Вы же знаете рекламу «будь как Майк» (Майкл Джордан)? Мы должны быть как Руперт. Мы должны воплощать в себе воображение, мужество и взгляды, которые он представляет»5455. Нет ничего удивительного в том, что руководство News стремится вести себя «как Руперт», но, периодически задаваясь вопросом «А что бы сделал Руперт?», оно не всегда дает верный ответ. Кельвин Маккензи, в прошлом неукротимый редактор The Sun, позднее ставший руководителем Sky и бывший бессменным обозревателем The Sun вплоть до мая 2017 года, сумел удержаться на должности после того, как выпустил заголовок ‘It’s The Sun Wot Won It’ [18], который был за гранью представления Руперта о допустимом уровне политической силы, на которую могла бы претендовать газета. Маккензи однажды в шутку сказал, что единственное самостоятельное решение директоров в Уоппинге заключалось в том, чтобы подбросить монетку и определить, кто именно будет звонить Руперту в Нью-Йорк за рекомендациями о дальнейших действиях56. Однако во второй раз, неверно расценив допустимые пределы выхода за грани дозволенного, фаворит Мердока Маккензи был вынужден покинуть пост: он был уволен за заявление, которое пусть и непреднамеренно, но посчитали расистским57.

Также не следует удивляться тому, что выбранные за свой беспощадный соревновательный дух, принявшие культуру противоборства, которая зачастую становится строительным материалом самой компании News, бойцы Мердока всегда совершают выбор в пользу наиболее агрессивного курса: репутация робкого человека не предполагает карьерных возможностей.

Я помню одну встречу, на которой обсуждалось наиболее эффективное распределение территорий между распространителями новостей британских газет корпорации News. Система разделения территорий между прибыльными дистрибьюторами на основе почтовых индексов показалась мне не лучшим решением как с экономической, так и с нормативной точки зрения. Собравшаяся группа ответила на мое возражение словами «именно этого и хочет Руперт». Такое утверждение показалось мне неправдоподобным, поэтому я спросил о нем Руперта на нашей следующей встрече. Ответом было: «Я сидел в комнате для переговоров, и мне было ужасно скучно, поэтому я сказал «разделяйте их по почтовым индексам», чтобы получить возможность поскорее оттуда уйти». Результатом этого решения стало возникновение местных дистрибьюторских монополий, которые в итоге побудили Антимонопольное управление Великобритании начать длительное расследование, заставившее News потратить миллионы долларов на подготовку ответов на запросы сотрудников регулирующих органов о данных и другой информации – стоимость, шедшая в противовес преимуществам Метода Мердока. Выступая на процессуальном действии по вопросу перекрестного продвижения, возглавляемого самим великим Джоном Сандлером, я описывал это явление так: «Компания, сотрудники которой стараются угадывать, какое именно решение понравится главной руководящей фигуре, не нуждается в подробном инструктаже главной руководящей фигуры»58.

В итоге существует немаловажный вопрос влияния конкретного теле- и киноматериала Fox на культуру страны. Как известно любому ученику Адама Смита, эффективное функционирование свободной рыночной системы, столь превозносимой Мердоком, зависит от лежащей в ее основе культуры уважения к закону, от цивилизованности и умения видеть разницу между противостоянием меньшинству, стремящемуся навязать свою систему ценностей обществу, руководствуясь желанием удерживать доминирующую позицию, и тем, что историк Гертруда Химмельфарб называет «огрублением» национальной культуры и «опошлением морали»59. Система управления, выстроенная вокруг понятия, согласно которому мы, аутсайдеры, должны считать плюсом каждый успешный выпад, оскорбляющий истеблишмент, рискует выйти за грани дозволенного. Одно дело – выпады в сторону элиты, обусловленные их собственной уверенностью в том, что именно они должны формировать вкусы и определять, что можно выпускать в газеты и на телеэкраны для менее значимых, чем они сами, людей. И совсем другое – верить, что хорошая политика медиакомпании заключается в том, чтобы предлагать аудитории любой контент, какой бы она ни пожелала увидеть или услышать и за который она готова платить свои деньги. С точки зрения экономистов, медиаиндустрия создает внешние эффекты – я еще вернусь к этому в Эпилоге. Влияние ее продукции выходит далеко за рамки воздействия на читателей или зрителей, которые предпочитают смотреть или читать то, что она производит. Эта индустрия задает тон, оказывающий влияние даже на тех, кто не покупает ее предложения напрямую. Ее представители обязаны хорошенько задуматься над тем, какие мнения генерирует их продукция. Когда Руперт заявил: «Я лично считаю, что любой, кто в рамках закона производит услугу, востребованную среди аудитории, и продает ее по доступной цене, производит публичную услугу»60, – он осторожно ввел принцип уважения к закону, но проигнорировал другой, который в иные времена он называл особой ответственностью медиакомпании в отношении правды и порядочности.