Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом - Дмитрий Лисицин Страница 20

Рубен Варданян: «В январе 1995 года я уволил сразу двенадцать человек – главного бухгалтера, главного трейдера, и это было по-настоящему тяжело. Причем проблема заключалась не в том, что люди плохо работали. Просто они не хотели меняться, их все устраивало. Научить профессиональным вещам сравнительно несложно. Но мне нужны были люди с горящими глазами, которые хотели бы учиться и развиваться».

В отношении партнеров высокая самомотивация была требованием по умолчанию. К тому же «Тройка» старалась делать ставку на людей, готовых работать в ней не только хорошо, но и по возможности долго. Рубен считал, что об эффективности партнерства нельзя судить по краткосрочным результатам. Он постоянно напоминал об этом и себе, и окружающим: подлинный цикл партнерства – не месяцы и даже не годы. Десятилетия! Только по прошествии такого времени можно говорить о партнерстве как о законченном проекте, критиковать или превозносить его как совершенное дело.

Но могла ли компания заглядывать так далеко, когда вокруг непредсказуемо менялся рынок? Когда очередной кризис в очередной раз обещал похоронить под собой лидеров индустрии? Когда главный автор и вдохновитель партнерства мысленно наметил для себя точку выхода?

В последний уик-энд сентября 2007 года большую часть сотрудников компании – бывших и действующих – можно было застать в одном месте, на вечеринке в «Коломенском». Веселились с размахом. Над головами собравшихся высились бутафорские башни сказочных замков и гигантские фигуры животных, сделанные из тонны пуха, специально привезенного в Москву из Китая. Публику развлекали клоуны, мимы и воздушные акробаты. Для «Тройки» пел американский поп-идол Принц и российская рок-звезда Земфира. Все это называлось «Городом мечты». И все присутствующие, конечно же, знали, по какому случаю такой праздник. Рубен выполнял обещание.

На памятном годовом собрании несколько лет назад Варданян наметил амбициозные планы роста и попросил сотрудников поднапрячься. Компания ответила на это редкими для России показателями вовлеченности персонала.

Гор Нахапетян: «Мы два раза подряд получили приз «HR-бренд года». Пришлось выполнять второе обещание и делать лучшую в мире вечеринку».

Еще Рубен публично помечтал о миллиардной капитализации. И как ни странно, планка оказалась заниженной. Ведь по мнению рынка (глобальных инвестиционных домов), компания уже к концу 2006 года оценивалась куда дороже. А значит, сотрудники «Тройки» могли рассчитывать на исполнение другого обещания генерального партнера – выплату денежного вознаграждения. Десять миллионов долларов распределили равными долями и еще $10 млн – исходя из выслуги лет.

Гор Нахапетян: «Рубен взял в долг $20 млн, чтобы раздать людям. Оформлено все было как подарок, налогом не облагалось. Все легально. Приличные деньги выходили. Были водители, которые получили по $70–80 тыс.».

Наконец, было учреждено партнерство. А следовательно, чтобы сдержать слово, Рубен должен был прыгнуть с парашютом. Руководитель «Тройки» сумел перебороть панический страх перед высотой. Запечатлевший сцену фильм продемонстрировали во время вечеринки, он вызвал бурную реакцию публики. Дамы негодовали.

Галина Нестерова: «Помню расплющенное лицо Рубена в воздухе. Я была возмущена до глубины души! На мой взгляд, нельзя так рисковать человеку с такой ответственностью за бизнес, за команду. Для Рубена это, видимо, имело какое-то принципиальное значение, потому он это сделал. Но я не могла понять: куда смотрел Гор, куда смотрели партнеры, почему не пресекли это на корню?»

Варданян выполнил все, что обещал? Почти.

Гор Нахапетян: «Еще Рубен обещался побриться наголо. Но так и не сделал этого. Почему? Точно не знаю. Может, считал, что партнерство работало недостаточно эффективно?»

Рынок и сама компания росли по экспоненте. В этот горячий период происходила ежегодная переоценка долей в партнерстве, и она показывала «колоссальные цифры дохода». В 2006 году совладельцами компании уже считались более шестидесяти человек. Впоследствии их число увеличится до сотни. Каждый из них имел свое мнение, опыт, свой склад характера, собственные карьерные планы и уровень финансовых притязаний. Сделать так, чтобы эта полифония голосов и позиций звучала в унисон стратегическим интересам компании, было не так-то просто. В руководстве даже забеспокоились: не слишком ли много партнеров? В условиях, когда бизнес разросся настолько, что многие его сотрудники не знали друг друга в лицо, важно было не переусердствовать с набором. Принцип коллегиальности мог работать лишь в разумных, физически возможных пределах.

Сергей Скворцов: «Мы понимали, что надо определенным образом квотировать количество партнеров от числа сотрудников, и мы считали, что это должно быть приблизительно 10 %. Не больше».

Павел Теплухин: «Мы дали шанс слишком широкому кругу людей стать совладельцами. Не все были готовы для этой роли. Потому что собственник – не совсем про деньги. Это и про ответственность, глубокую ответственность. Ответственность формируется жизненным опытом, опытом работы в компании. А многие еще были слишком инфантильны, чтобы стать партнерами. Вдобавок доли у партнеров были очень разные по весу. Так может быть в акционерном обществе, но не должно быть в партнерстве. Если сопоставима ответственность за принятые решения, значит, и доли должны быть сравнимы. А это, в свою очередь, опять же требует, чтобы люди были подготовлены, иначе с ответственными решениями возникает проблема. В общем, думаю, что-то мы здесь упустили».

В то время технически процедура партнерского набора прогрессировала. Она сделалась более формальной: портреты, характеристики, люди, ответственные за сбор предложений и работу с кандидатами, партнерские комитеты, тайное голосование. Это уже была не импровизация, не эксперимент, а слаженный механизм. Однако именно в тот момент, когда партнерство окончательно стало общекорпоративной системой, оно подверглось испытанию большими деньгами – должно быть, самому серьезному из всех, что выпадали на его долю.

Со времени утверждения пятилетней стратегии, успешная реализация которой ни у кого не вызывала сомнений, прошло больше четырех лет. Компания снова начала планировать будущее, в котором уже ничего не хотела исключать – ни сохранения самостоятельности, ни продажи. Наняли консультантов, тяжелую артиллерию. Rothschild, по словам Гора Нахапетяна, прорабатывал вариант продажи «Тройки» стратегу. Goldman Sachs составлял сценарий выхода компании на IPO, а Oliver Wyman изучал перспективу сохранения независимости в условиях роста рынка, продолжение которого казалось естественным в 2006 году.

Приблизительно в это самое время покупкой «Тройки» заинтересовались крупные международные банки и инвестиционные дома. Настроения в чем-то напоминали ажиотаж перед продажей компании Банку Москвы, но имелось и принципиальное отличие – масштаб. Речь на сей раз шла о миллиардах долларов.