Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом - Дмитрий Лисицин Страница 21

Переговоры о покупке «Тройка» вела сразу с несколькими претендентами, и выход J. P. Morgan в финал еще ни для кого не был очевиден.

Жак Дер Мегредичян: «“Тройкой” интересовались многие, и не только J. P. Morgan. Велись серьезные переговоры вплоть до встреч на топ-уровне с другими инвестбанками. У финансовых институтов мира хватало денег и аппетита к внешнему росту, к приобретениям. Покупалось более-менее все за более-менее любые деньги. С глобальной точки зрения Россия смотрелась очень заманчиво – как страна, где все растет, где можно много зарабатывать, где постепенно все будет улучшаться. И в такие моменты люди начинают думать: может, как-то ускорить процесс, не отсылать своих лучших людей строить все с нуля? Если там есть локальный чемпион, может, его просто купить? Дороговато, ну ничего, отобьем и построим отличную платформу при наших-то возможностях».

Ричард Огдон: «Кроме J. P. Morgan, который был заинтересован в том, чтобы представлять свои интересы в России через “Тройку Диалог”, в наши двери стучал самый большой банк в мире – Citigroup. Впрочем, их предложение не встретило энтузиазма. И дело там было не столько в деньгах, сколько в том, что их не интересовала наша управляющая компания. Третьим претендентом был Credit Swiss. J. P. Morgan предлагал на первой стадии сделки купить 50 % “Тройки” за крупную фиксированную сумму и еще 50 % на второй, но уже привязав условия к размеру выручки, которую покажет компания через пять лет. Credit Swiss предложил другую схему, где деньги были меньше – кажется, около $1 млрд, но зато они вкладывали их в активы “Тройки”. Старшие партнеры предпочли Credit Swiss, но банк неожиданно вышел из игры. В начале 2007 года председатель правления Credit Swiss подал в отставку, а перед этим сказал: “Спасибо, но мы не будем”. И мы довольно активно возобновили переговоры с J. P. Morgan, который настолько хотел заключить сделку, что в итоге согласился на все самые важные моменты, о которых мы просили».

Дмитрий Кушаев: «Для сделки было очень удачное время. “Тройка” до 2007 года росла на 30–40 % в год, раз в два года мы удваивали наш капитал. Доходы, конечно, отставали. Но мультипликаторы, исходя из которых J. P. Morgan соглашался платить, были запредельные. Речь шла о десяти капиталах. Ничего подобного на рынке не предлагалось ни до, ни после, максимум на самом перегретом участке платили пять-шесть. Они предлагали нам по сути joint venture: купить 50 %, объединить свой российский бизнес с нашим российским бизнесом, ввести Рубена в правление глобального J. P. Morgan. Это была бы фантастическая синергия. У нас были разные группы клиентов, в партнерстве мы могли бы сделать очень многое. Все это мы обсуждали много раз в узком кругу старших партнеров – а я в то время был одним из пяти или шести principal partners. И все, по сути, были “за”. И Рубен был “за”. Но потом что-то произошло…»

Что же именно?

Ясного, однозначного ответа на вопрос, почему Рубен отказался в итоге продавать «Тройку», до сих пор нет даже у его ближайших коллег. Кушаев считает, что на фоне неоспоримых преимуществ сделки решение Рубена было «спонтанным». Не пришлось ли тут считаться с мнением Кремля? Подобные слухи ходили по рынку, но ни тогда, ни после не нашли достаточных подтверждений.

Более популярной версией следует считать влияние конъюнктуры. Не хотелось сходить с поезда на полпути – даже невзирая на все тревоги и предчувствия кризиса. А они, конечно же, были: сумасшедший рост вынуждал партнеров думать о том, когда и при каких обстоятельствах он может закончиться.

Рубен Варданян: «Я за год до этого писал письмо партнерам о том, что такой безумный рост рынка долго продолжаться не может, когда-нибудь все грохнется, и весьма вероятно, что, когда все грохнется, то и Россию зацепит. А выживет не выживет бизнес – непонятно. С этой точки зрения правильно продавать сейчас, в начале 2007-го».

Та же тема звучала на стратегических сессиях.

Дмитрий Кушаев: «Помню встречу на Кипре. Все опасались, что есть перегрев, что так не может долго продолжаться, что надо страховаться. Но с другой стороны, царили радужные настроения, все думали, что так будет всегда».

Олег Ларичев: «В тучные двухтысячные было легко делать оптимистичные прогнозы».

В обсуждении условий и перспектив сделки участвовали не все партнеры. И хотя младших партнеров держали в курсе событий, суть которых старались разъяснить настолько подробно, насколько позволяли границы конфиденциальности, ключевые дискуссии велись лишь на самом верху. Итоговое же решение оставалось за Рубеном как генеральным партнером компании.

Впрочем, до поры мало кто сомневался в том, каким оно будет. Пока J. P. Morgan оставался наиболее вероятным и самым щедрым покупателем, многие в «Тройке» почти ощущали себя богачами. Сумма с девятью нолями будоражила воображение. Идея партнерства в тот момент была на пике своей популярности.

Игорь Блинов: «Все эти воображаемые деньги мысленно делились партнерами и их коллегами, так что все очень хотели попасть в партнерство и купить максимум того, что могли. В 2007 году люди просто боролись за право попасть в партнерство и инвестировать в него как можно больше бонусов. Значительная часть таких сотрудников рассчитывала на то, что будет сделка и они тут же выйдут с пяти-семикратным увеличением инвестиций. Для них это была краткосрочная финансовая транзакция, быстрые и легкие деньги. И когда эта сделка не состоялась, когда Рубен сказал, что не готов продавать компанию, часть новоиспеченных партнеров была очень сильно разочарована».

Одним из последовательных противников сделки был Жак Дер Мегредичян. Старший партнер твердо хотел продолжать строить национального чемпиона. Подобная перспектива казалась ему более заманчивой, чем деньги. Даже несмотря на то, что речь шла о больших суммах, которые готов был заплатить сам J. P. Morgan, легенда западного инвестиционного рынка и, к слову сказать, работодатель старшего сына Жака. Все это, как оказалось, не имеет решающего значения, если у вас есть четкие приоритеты. А у Жака они имелись.

Жак Дер Мегредичян: «Я считаю, что такая большая страна, как Россия, заслуживает своего локального чемпиона и здесь для него есть место. К тому же в России не так много историй о том, как кто-то начал бизнес с нуля, ничего не украл, никого не обхитрил, просто взял и построил крупную компанию, которая была бы успешна и признана в России и имеет имя на Западе. История чемпиона – то, что отличало нас от других».

Жак считал, что стремление к национальному лидерству заложено в генетическом коде этой компании. И такое преимущество стоило беречь и лелеять.

Жак Дер Мегредичян: «Мы не просто зарабатывали деньги, мы строили рынок. Это было интересно и выгодно. Строя рынок, создавая новые инструменты, мы расширяли свои возможности зарабатывания денег. Кроме “Тройки” я семь лет подряд был председателем совета директоров РТС. В свое время предложил делать фьючерсный контракт на индекс РТС, и мы его раскрутили: полтора года он мало кому был нужен, и “Тройка” была основным маркетмейкером и имела 50 % оборота и открытых позиций. Тем не менее постепенно ликвидность появилась, и пару лет спустя фьючерс на индекс РТС стал самым ликвидным инструментом в России. В течение многих лет мы зарабатывали серьезные деньги на деске, который занимался арбитражем между фьючерсом на индекс и спотом. РТС был продан за $1,2 млрд. У нас было 10 %. Мы увеличили свои первоначальные вложения приблизительно в сорок раз! Это хороший пример, как, строя бизнес, строя рынок, можно заработать большие деньги. И таких возможностей в России было немало, если уметь их видеть и вовремя реализовывать. И такие возможности могли быть на других рынках в сотрудничестве с локальными банками – прежде всего на развивающихся рынках».