Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом - Дмитрий Лисицин Страница 22

Жак, влиятельный, но не главный человек в компании, предельно ясно выражал свою точку зрения. В какой мере ее разделял Варданян? И если он испытывал колебания, то могло ли партнерство – наиболее гибкая и демократичная форма управления бизнесом – разрешить дилемму при столь явных разногласиях среди старших партнеров?

Дмитрий Кушаев: «Оглядываясь на все это, я не могу понять, почему было принято это решение и почему оно было принято так. Раз мы партнеры, оно должно было приниматься консенсусом. Я не понимал: раз Рубен решает все, то что это за партнерство? После нашего разговора в узком кругу он несколько раз собирал более широкую аудиторию партнеров и пытался объяснить ход своей мысли. Не знаю, как другие, но я никакой рациональности в этом не уловил. И я был одним из немногих, кто публично критиковал Рубена за это решение. Объяснял, что это неправильно. Я эти вопросы ставил, и Рубен в какой-то момент позвал меня и сказал: “Дим, я вижу, что у нас есть определенные разногласия”. Я сказал, что готов выйти, сказал, что готов, чтобы меня выкупили. И я ушел до кризиса. Сейчас уже и Рубену, наверное, очевидно, что его решение было неправильное».

Сам Варданян говорил, что прекрасно осознавал все выгоды предложения J. P. Morgan, но по зрелом размышлении счел его несвоевременным. Рубен надеялся на продолжение роста, развитие внутреннего рынка, и в этом случае отказ от независимости был нелогичен.

Казалось, у компании имелись и время, и силы, чтобы существенно повысить свою стоимость. И об этом красноречиво свидетельствовало увеличение бизнеса группы в 2007 году, наступление велось буквально по всем фронтам. Еще в начале 2005 года Павел Теплухин радовался результатам работы возглавляемой им УК, а объем активов под ее управлением в $10 млрд называл абсолютным рекордом на рынке. Два года спустя «Тройка» разместила рекордный объем рублевых бондов, снискав лавры крупнейшего организатора облигационных выпусков на внутреннем рынке, в корпоративном и муниципальном секторе.

В интересах клиентов, число которых постоянно увеличивалось, «Тройка» даже ступила на территорию коммерческих банков с их конверсионными операциями и расчетным обслуживанием. Для этого у ВТБ купили контрольный пакет банка «Брокер». Запускались и проекты, не обещавшие быстрой прибыли, но подтверждавшие чемпионские амбиции «Тройки», ее нацеленность на долгосрочный результат.

Осенью 2006-го началось строительство Московской школы управления «Сколково», крупнейшей в стране частной бизнес-школы, что явилось прямым следствием усилий Рубена, в том же году ставшего ее руководителем на ближайшие несколько лет. Дела компании шли хорошо и могли идти еще лучше.

Рубен Варданян: «Меня часто спрашивают, не жалею ли я, что не продал “Тройку” в 2007 году за $2,8 млрд. Тогда у меня доля была больше. Я считаю, что важно быть честным с собой и не предавать мечту. Тогда только-только создали партнерство, и у всех нас была общая мечта, которая имела шанс воплотиться в жизнь. Нельзя было просто так отказываться от нее, хотя и было искушение продать компанию. Потом, когда стало очевидно, что мечта не реализуется, нужно было не побояться признать это и закрыть историю».

Ричард Огдон: «Поначалу мне было очень жаль, что кооперация с J. P. Morgan не получилась. Я видел, что это будет полезно для компании, ведь по условиям сделки у нас имелось пять лет для того, чтобы развиваться как независимая компания, прежде чем банк окончательно не завладеет “Тройкой”. Так что, повторюсь, первой моей реакцией было сожаление о потерянной возможности, не говоря уже о деньгах, конечно. Но потом наступил кризис, и я осознал: если бы J. P. Morgan нами завладел, это было бы кошмаром, потому что вряд ли бы он вложил в нас те деньги, которые нам были нужны. В кризис он бы нас не поддерживал, а наоборот, вывел бы из нас деньги».

Игорь Блинов: «Жак, Павел и Рубен то ли в шутку, то ли всерьез говорили, что если представить ситуацию, что мы пошли на сделку и продали компанию до кризиса, то, вероятнее всего, многие из нас, получив деньги, вложили бы их в рынок и потеряли бы все».

Кризис предчувствовали и прогнозировали, но мало кто ожидал от него столь разрушительных последствий. После того как осенью 2007 года мировые фондовые индексы достигли пика, они устремились вниз. Вскоре финансовый мир уже пребывал в глубоком нокауте. Примерно через год, осенью 2008-го, кризис добрался до России, нанеся удар по ее экономике. В отличие от многих, у «Тройки» в это время сохранялся положительный баланс, но в будущее компания смотрела с неослабевающей тревогой. Ведь самая неприятная сторона кризиса – полная неопределенность, невозможность предвидеть даже ближайшие события, просчитать следующие шаги.

Жак Дер Мегредичян: «Такое финансовое цунами происходит раз в сто лет. Когда два крупнейших инвестбанка мира, Goldman Sachs и Morgan Stanley, могут умереть в один день, если не получат помощи от государства, то понятно, в какой ситуации находится вся индустрия. Российский рынок акций упал на 80 %, ставки облигаций топ российских эмитентов выросли до 25 % в долларах, и валютный рынок прайсил девальвацию рубля на 30 %. Реальность превзошла все самые мрачные прогнозы».

Игорь Блинов: «Мы все стали очень внимательно следить за изменением рынка, самой индустрии и пытаться понять, что же нас ожидает. Что нам делать для того, чтобы сохранить себя, инвестиции партнерства и продолжать этот бизнес? Это был период очень интересный, во многом апокалиптичный. Казалось, что все рушится и спасения нет. Рубен, видимо, искал поддержки и идей от коллег, от партнеров. Мы часто встречались и широким, и более узким кругом, разговаривали о том, что же нам делать. Какая картина мира создается? И сценарии были разные».

Часть партнеров, по словам Блинова, предлагала сознательно уменьшить объем бизнеса. В общем виде их аргументация сводилась к необходимости сократить количество продуктов и максимально сконцентрироваться на бутиковом инвестбанковском бизнесе, поскольку в результате кризиса произойдет перераспределение собственности. А значит, будет спрос на соответствующий финансовый сервис. Но где гарантии, что спрос все-таки будет? Кризис никому не оставляет шансов удержаться на плаву, горячо возражали другие: все рушится! Не только рынок прекратит существование, а вообще мировая экономика дезинтегрируется. Говорившие об этом предлагали «все, что осталось, реализовать, поделить и разойтись – пока не поздно».

Между тем была еще третья группа партнеров. Отмахиваясь от алармизма коллег, ее представители отмечали, что даже в тяжелые времена компания оставалась в плюсе. Так не лучше ли постараться переждать их, удержать персонал – и тем самым укрепить лидерство на рынке к моменту его восстановления?

Партнерство по-прежнему выступало главной движущей силой компании, хотя при этом и переживало нечто похожее на идейный раскол. В любом случае для компании это уже давно стало естественной, привычной формой существования: всегда были разногласия и даже антагонизм. И только позиция генерального партнера позволяла расставлять все точки над i и подвести черту под спорами.