Станция «Предназначение». Как найти то, к чему лежит сердце, и наполнить смыслом каждый день - Эктор Гарсиа Страница 3

Многие ученые приезжали в Огими, чтобы изучить феномен долгожительства. Мы провели здесь неделю с камерой на плече и взяли интервью более чем у сотни пожилых людей, расспросив их о повседневной жизни, о принципах питания, о семье и друзьях, а также о секретах здоровья и долголетия.

И, конечно же, спросили про икигай.

Живя с ними по соседству, мы видели, что никто в действительности не был пенсионером в нашем понимании слова. Все они чем-то заняты, и многие выполняли по несколько работ сразу.

«С тех пор как ты забросил бухгалтерию в овощном магазине, ясность мышления стала покидать тебя», – ругала Акико своего 96-летнего друга, потому что тот расслабился и оставил работу. В свои 92 года Акико продолжала исполнять роль главы соседской общины и параллельно продавала сумки ручной работы в деревенском магазине. Она по-прежнему полна сил и говорит прямо: «Если ты ничего не делаешь, смерть приходит за тобой».

Один из выводов, к которому мы пришли в ходе исследования – эти долгожители нашли свой икигай в постоянной активности. Возможно, главный секрет в том, чтобы продолжать работать или заниматься тем, что действительно нравится.

Прежде чем поезд помчит нас навстречу новым горизонтам, давайте обратимся к истокам происхождения той концепции, из-за которой и началось путешествие. Для этого мы отмотаем время на полвека назад и сосредоточим внимание на человеке по имени Джек Уэлч.

Возможно, вы ничего не знаете о том, кто занимал пост президента компании General Electric с 1981 по 2001 год, но именно он считался одним из лучших руководителей прошлого века. По его инициативе была разработана и введена система ежеквартальной оценки целей и задач сотрудников, которая по сей день используется в большинстве предприятий среднего и крупного бизнеса.

Его система до этого работала относительно хорошо, пока он не стал замечать, что некоторые подразделения начали снижать показатели производительности.

Что же произошло?

Внимательно наблюдая за процессами в компании, Уэлч понял, что, ставя перед собой ежеквартальные цели, сотрудники различных подразделений делали ставку на постепенные, даже незначительные улучшения. Иными словами, определяли для себя задачи, которые, по их мнению, можно было легко достичь, практически ничего не делая, или, говоря проще, следуя закону наименьшего усилия.

ОМЛЕТ: ИЗМЕНЕНИЕ РАДИКАЛЬНОЕ ПРОТИВ ПОСТЕПЕННОГО

Постепенное улучшение – действие, привносящее позитивное изменение в уже существующее в природе. Например, когда один из испанских поваров первым догадался добавить нарезанный и жареный картофель в омлет, он сумел превратить его в картофельную тортилью. Омлет уже существовал, и добавление картофеля ознаменовало собой постепенное улучшение.

Радикальное улучшение произошло намного раньше, когда человек впервые решил разбить яйцо, взбить его, а затем зажарить. Это привело к появлению на свет того, чего не существовало в принципе до этого момента: омлета. Революция в кулинарии, вне всяких сомнений.

Каждый когда-либо сталкивался с чем-то подобным: однажды достигнув основных жизненных целей, мы успокаиваемся и начинаем прикладывать минимум усилий, которые позволяют просто плыть по течению. Давайте посмотрим правде в глаза: все люди по природе своей стремятся к комфортному состоянию покоя, но, если хотим превзойти самих себя и достичь настоящих высот, необходимо бороться с конформизмом и открывать новые горизонты.

Это не ограничивается деловой сферой. Закон наименьшего усилия затрагивает совершенно любые области:

• Забота о теле и собственном здоровье.

• Отношения личные и/или с детьми.

• Выстраивание дружеских отношений и организация досуга.

• Интеллектуальные, художественные и даже духовные приоритеты и цели.

Из-за собственной лени или бешеного ритма жизни мы едим и спим на автопилоте, пока тело не делает серьезное предупреждение; мы погружаемся в летаргический сон личных отношений, пока не происходит кризис. И так везде.

Время от времени прилагаются незначительные усилия и вносятся изменения, подобно сотрудникам в ежеквартальном отчете, но все это существенно не меняет ситуацию.

Конечно, проблема не всегда в лени. Иногда мы просто настолько заняты поддержанием статус-кво, что не остается ни времени, ни сил, чтобы вывести жизнь на новый уровень.

А может, все дело в том, что мы боимся настоящих перемен?

Джек Уэлч немало размышлял над данной проблемой, столь присущей психологии человека: как мотивировать и без того хорошо работающих сотрудников различных подразделений на больший риск и инновационные изменения?

Решение пришло во время поездки в Токио в 1993 году.

Во время этого путешествия ему довелось встретиться с Эйдзи Микава, президентом японской дочерней компании General Electric, специализирующейся на разработке медицинского оборудования и технологий.

Джек был поражен технологическим прогрессом и скоростью, с которой данное подразделение опережало остальные. Много лет подряд их филиал выпускал на рынок лучшее и самое точное в мире оборудование для проведения КТ (компьютерной томографии).

Микава поделился с Уэлчем секретом, вдохновившим нас на написание книги, которую вы сейчас держите в руках:

«Если хотите, чтобы поезд шел на 10 км/ч быстрее, просто добавьте лошадиных сил в мотор. Но если нужно, чтобы скорость выросла со 150 км/ч до 300 км/ч, придется подумать о многих других вещах.

Нужно ли поменять рельсы и сделать пути более широкими? Нужно ли заменить систему подвески? Нужно ли придать вагонам аэродинамическую форму?

Вы должны мыслить нестандартно. Более быстрый поезд не получить, привнеся лишь незначительные изменения. Необходимо начать думать совершенно по-иному» [2].

Чтобы отыскать истоки данной революционной концепции, придется вернуться в 1958 год. В самый разгар послевоенного экономического прорыва японское правительство поставило перед группой компаний JR (Japan Railways, или «Японские железные дороги»), казалось бы, невыполнимую задачу: найти наиболее быстрый способ связать между собой Токио и Осаку.