Холакратия. Революционный подход в менеджменте - Брайан Дж. Робертсон Страница 39

Определив первичную структуру, лид-линк якорного круга назначает сотрудников на различные роли в якорном круге, в том числе определяя лид-линка для каждого из подкругов; эти лид-линки, в свою очередь, делают то же самое для своих кругов. Теперь можно перейти к следующему этапу – первым управленческим собраниям и выборам.

4. Провести первые управленческие собрания и выборы

Обычно управленческие собрания назначает избранный секретарь круга, но, пока в круге не прошли выборы, запланировать первое управленческое собрание должен лид-линк каждого круга. Лид-линк может по умолчанию выступить фасилитатором этого собрания или же поручить это кому-то другому, в том числе внешнему консультанту/фасилитатору или прошедшему обучение на фасилитатора сотруднику компании, даже если он не входит в этот круг.

На первом управленческом собрании лид-линк должен поставить в повестку дня пункт «выборы секретаря и реп-линка». Лид-линк может также предложить выбрать фасилитатора, хотя в случае, если круг располагает более опытным или обученным внешним фасилитатором, обычно рекомендуется отложить выборы внутреннего фасилитатора до тех пор, пока участники круга не освоятся с правилами игры и процессом фасилитации. На первом собрании воспользуйтесь интегративным процессом выборов (он подробно описан в конституции), чтобы назначить людей на выборные роли. Теперь ваш круг готов к практическому применению холакратии.

5. Запланировать регулярные тактические и управленческие собрания

Секретарь каждого круга теперь должен назначить периодические тактические и управленческие собрания для своего круга. Как правило, тактические собрания проводятся еженедельно или один раз в две недели, а управленческие собрания – один раз в две недели или ежемесячно; на начальной стадии лучше проводить их чаще, чем реже.

Этот шаг кажется очевидным, но потенциальным практикам холакратии рекомендуется обратить на него пристальное внимание. Мой опыт показывает, что главным образом холакратию не удается внедрить потому, что компания просто не планирует или не проводит ключевые собрания. Инерция – мощная сила, и когда команда привыкла совещаться и принимать решения старым способом, очень легко отойти от новых холакратических методик и скатиться к прежним и привычным. Перестройка привычек и перенаправление силы инерции возможно только с опытом регулярных холакратических тактических и управленческих собраний… а для этого нужно, чтобы каждый секретарь регулярно и постоянно назначал такие собрания.

Если вы выполните эти шаги, то при помощи хорошей фасилитации скоро выйдете на путь работы в новой холакратической парадигме и структуре власти. Не беспокойтесь, если поначалу система кажется вам некомфортной, медленной и громоздкой, – это нормально, более того, если вы не испытываете дискомфорта, скорее всего, вы что-то делаете неправильно. Это похоже на ощущения от перехода на новую версию операционной системы на компьютере: у вас уйдет какое-то время на то, чтобы освоить новый интерфейс и функционал, но когда вы с ними свыкнетесь, то оцените, насколько быстрее и лучше теперь выполняются задачи. Точно так же и при успешном применении холакратии собрания проходят гораздо быстрее и комфортнее, но до этого вам предстоит процесс обучения, не всегда легкий и приятный. Как почти все новое, холакратия со временем и с опытом дается легче, если вы терпеливо и дисциплинированно ее придерживаетесь и, возможно, обращаетесь за поддержкой.

Я сравниваю холакратию с новой операционной системой, потому что она меняет фундаментальную структуру власти и парадигму управления для организации, но не определяет, как структурировать все необходимые ей функции и процессы. Конституция холакратии служит платформой, или метапроцессом, то есть набором базовых правил для определения, развития и реализации ваших бизнес-проектов во времени. Есть некоторые общие бизнес-процессы, которые требуются большинству организаций, однако конституцией не определяемые, такие как система оплаты труда и оценки производительности, процессы финансового контроля и бюджетирования, наем и отбор персонала. Продолжая компьютерную метафору, это будут приложения, которые работают поверх операционной системы, а не свойства самой системы.

Даже процесс стратегического собрания, описанный в главе 7, не является обязательной составной частью холакратической операционной системы – это лишь дополнительное приложение. Любой круг может его «установить», добавив секретарю обязанность планировать стратегические собрания и определив регламент, который передает полномочия определять стратегии от лид-линка к процессу такого собрания. Когда я говорю о приложениях в холакратии, я имею в виду набор таких связанных управленческих решений, предполагающих, возможно, одну или несколько ролей, некоторые новые обязанности и один-два регламента, которые совместно реализуют некоторый необходимый процесс или функцию.

Подобно тому, как на большинстве компьютеров, чтобы можно было ими пользоваться, требуются хотя бы некоторые базовые приложения (календарь, веб-браузер…), большинству организаций для эффективной работы нужны некоторые базовые «приложения». В деловом мире есть множество стандартных подходов: богатый ассортимент приложений, удовлетворяющих самые распространенные нужды организаций, и десятки бизнес-школ, регулярно выпускающих людей, обученных пользоваться этими приложениями. Конечно, большинство этих приложений разработаны для компаний, использующих в качестве операционной системы иерархию руководства, а не холакратию. Возвращаясь к компьютерной аналогии, если вы переходите на значительно более современную версию операционной системы, вы обнаружите, что некоторые программы работают, как и раньше, но другие требуется заменить или обновить. Точно так же, когда ваша организация переходит на холакратию, часть ваших прежних приемов неплохо уживается с новой системой, но многие другие вызывают напряжение, либо вступая в противоречие с теми или иными ключевыми изменениями, связанными с холакратией, либо просто не позволяя воспользоваться всеми ее преимуществами.

Например, подумайте о том, как сейчас ваша организация определяет размер оплаты труда. После перехода на холакратию вам наверняка покажется несколько абсурдным использовать стандартный подход к оплате труда: раз нет руководителей и иерархии, а роли постоянно меняются, как определять зарплату каждого сотрудника? Если вы думаете: «Ну, пусть этим занимается лид-линк», вспомните, что каждый может исполнять несколько ролей, в том числе в разных кругах с разными лид-линками. Даже если вы обойдете эту трудность, поручать лид-линкам решать вопрос оплаты труда – это шаг назад к традиционным властным отношениям. Короче говоря, если вы будете определять размер оплаты труда примерно так же, как теперь, скорее всего, у вас возникнут значительные напряжения, которые будут препятствовать переходу к новой холакратической парадигме, если вы их не урегулируете. Более того, любые из имеющихся процессов, в которых решения принимаются руководителями или которые иным способом зависят от иерархии, могут стать серьезным источником напряжения вскоре после перехода на холакратию.

К счастью, установив холакратию, вы приобретаете довольно хорошую систему для проработки точек напряжения и развития собственных приложений. Так что, когда вы чувствуете необходимость усовершенствовать одну из базовых систем, таких как оплата труда, вы просто формулируете соответствующее управленческое предложение, которое позволит найти новый способ осуществления этой функции, в любом круге, который контролирует соответствующий домен. Можете разработать собственную систему, учитывающую все ваши особые потребности, а можете изучить, какие решения уже созданы другими холакратическими организациями, и перенять готовый вариант. У HolacracyOne есть нечто вроде «магазина приложений» – веб-сайт, на котором практикующие холакратию делятся базовыми решениями, предназначенными для достижения определенных целей или выполнения распространенных функций. Более того, я предполагаю, что в ближайшие годы растущее сообщество практиков холакратии будет все больше сосредотачиваться на разработке инновационных приложений для обновления основных бизнес-процессов. Я уже сейчас замечаю это в некоторых компаниях, с которыми работаю, и, конечно, в HolacracyOne эксперименты не прекращаются.