Холакратия. Революционный подход в менеджменте - Брайан Дж. Робертсон Страница 40

Хороший пример разработанного в HolacracyOne приложения – это Compensation App на базе значков; это приложение используется для того, чтобы понять, кому сколько платить и за что. В этом приложении каждый значок соответствует навыку, способности или другому качеству, которое требуется организации и ее ролям; каждому значку присвоена рыночная ценность. Партнеры в нашей компании получают значки за навыки и умения, и оплата труда привязана по стандартной формуле к значкам с самой высокой ценностью, которые партнер заслужил и применяет в своих ролях в компании. И определение значков, и процесс выделения средств опираются на напряжения, так что каждый, кто испытывает напряжение и желает сообщить о том, что получил значок, или определить новый, может инициировать процесс создания или получения значка. Но при этом не тратятся силы на то, чтобы подробно описать все значки заранее или постоянно оценивать персонал. Система значков обеспечивает ясность точно вовремя и непрерывную эволюцию во всех ключевых отношениях, необходимых системе оплаты труда, а также относительно позиций и уровней каждого участника в системе.

Приложение также распределяет решения о размере оплаты труда между несколькими группами участников и процессами, поскольку на каждом этапе определения значков, присвоения им ценности и назначения их ролям задействованы разные роли. Возможно ввести уникальный процесс оценки для каждого значка, так что принимать решения о присвоении того или иного значка будут разные участники. Некоторые значки могут выдаваться на основании определенных фактов или внешних обстоятельств, например за получение ученой степени. В целом это приложение заменяет типичную схему линейного «подъема по карьерной лестнице» на процесс построения уникального набора навыков и их развития в различных направлениях, в том числе таких, которые не определяются и не прогнозируются заранее.

Данное приложение для системы оплаты труда значительно расходится с традиционными решениями, и многие организации будут не готовы или не пожелают его использовать. Это нормально; холакратия никоим образом не обязывает использовать именно эту систему и не предписывает никакого определенного подхода к определению размера оплаты труда. Любые напряжения, которые у вас могут возникнуть (и, вероятнее всего, возникнут) в связи с имеющимися системами оплаты труда, вы можете проработать и найти такое решение, которое подойдет именно вашей организации. Возможно, вы создадите отдельную роль, которая будет заниматься назначением зарплаты для всех участников организации на основе собственных суждений и существовавшего штатного расписания, но эта роль будет полностью отделена от любых ролей лид-линка. Это уже будет прогрессивным шагом, поскольку он внедряет новую систему с помощью холакратии. Заодно это позволяет преодолеть часто возникающее на ранней стадии смешение понятий «руководитель» и «лид-линк» и дает людям возможность исполнять роли в разных кругах, не беспокоясь о том, кто будет определять их зарплату.

В Zappos в первый год внедрения холакратии было сделано нечто подобное – там создали роль «оценка личного вклада», обладающую полномочиями определять размер оплаты труда для сотрудников и обязанностью собирать для этого информацию от всех, с кем работает тот или иной человек. Даже такой скромный шаг выводит вас за пределы традиционного подхода и подкрепляет другие изменения, сопряженные с холакратией, а не вступает с ними в противоречие. На самом деле подход Zappos нам настолько понравился в качестве стартового шага, что мы создали на его основе базовое приложение и разместили в нашем «магазине приложений».

Еще один пример приложения, совместимого с холакратией, предложили наши клиенты, которые обнаружили точки напряжения, связанные с системой оценки персонала в своей организации. Изначально система строилась на старой парадигме, в которой бывшие руководители продолжали оценивать своих сотрудников на основании соответствия различным элементам должностной инструкции, действовавшей при их приеме на работу. Но теперь ожидания стали гораздо более динамичными, поскольку любое управленческое собрание могло изменить роли и реальную ответственность сотрудников. К тому же было уже непонятно, что такое «руководитель» и почему именно эти люди выполняют эту функцию. Эти трудности вдохновили клиентов на создание нового приложения для оценки персонала.

Они разработали внутренний программный инструмент, который позволяет любому оставить отзыв о выполнении другим участником команды его конкретных обязанностей в любой роли, которую тот исполняет. Инструмент обращался к определениям ролей в реальном времени, так что отзывы всегда были основаны на актуальных обязанностях, какие бы изменения управленческого процесса ни происходили. Когда исполнитель роли, ответственной за обновление информации о зарплате того или иного сотрудника, оценивал его результаты, он мог воспользоваться этим инструментом, чтобы запросить сведения от всех его коллег, а заодно просмотреть историю обратной связи за несколько предыдущих месяцев. Кроме того, инструмент позволил сотрудникам проактивно обращаться за обратной связью о своей деятельности – они стали просить коллег по команде оценить их работу в одной или нескольких ролях. Эти сведения также сохранялись в системе и могли быть использованы при следующей оценке персонала.

По отзывам компании, этот подход хорошо себя проявил, но, опять же, это лишь один из вариантов. Вам потребуется найти или разработать приложения, подходящие именно вашей организации. В целом наилучшими приложениями для холакратической организации будут такие, которые задействуют уникальные возможности холакратической операционной системы и пользуются их преимуществами, а не сопротивляются им. Другими словами, приложения, совместимые с гибкой и динамичной организационной структурой холакратии и ее переходом к распределенной системе власти, учитывающие то, что каждый может исполнять несколько ролей в разных кругах. Такие приложения учитывают разницу между человеком и ролью и не опираются на руководителей или прежнюю иерархию. Некоторые ваши старые системы, возможно, будут, как и раньше, справляться со своими задачами, не вызывая напряжений, по крайней мере первое время, и в таком случае не нужно их менять. Если (когда) возникнут напряжения, просто проработайте их посредством холакратической управленческой системы и скорректируйте – пусть приложения в вашей организации эволюционируют на основании реально существующих напряжений.

Если ваша организация решила перейти на холакратию приказом генерального директора, то на совет директоров или его аналог это не окажет заметного влияния, во всяком случае вначале. Но холакратия может быть применена и на уровне совета директоров, когда это представляется целесообразным, и в конституции предусмотрены некоторые особые правила, благодаря которым из принятия холакратии на уровне совета директоров можно извлечь максимум преимуществ. Эти правила также открывают интересные новые возможности для представительства и принятия решений на уровне совета директоров и способны даже изменить ваши представления о роли совета директоров.

Итак, рассмотрим структуру холакратического совета директоров. Как правило, когда совет директоров переходит на холакратию, он становится якорным кругом организации, при этом делегируя большую часть повседневной работы кругу ОДК – часто единственному подкругу совета директоров. Совет обычным путем назначает лид-линка в ОДК, но сам лид-линка не имеет. Конституция допускает это для якорного круга на основе совета. Помимо обычных процессов, определенных холакратией для круга, конституция вводит особое правило для данного случая: полномочия и право принятия решений, обычно закрепленные за лид-линком, вместо этого осуществляются посредством интегративного процесса принятия решений, всеми ролями круга. Вероятно, такая структура близка к той, которая существовала до перехода на холакратию, – в совете директоров обычно у каждого своя сфера ответственности и нет единого уполномоченного лица, которое берет на себя все функции, отводимые в холакратии лид-линку. Изменения, скорее всего, выразятся в том, что у совета появится значительно более ясный и эффективный процесс для осуществления своих функций, принятия решений и делегирования полномочий собственным ролям и ОДК.