Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина Страница 41

А в период перемен каждый сотрудник должен отказаться от старых привычек и приобрести новые знания и навыки; действия и решения каждого работника должны новым образом согласовываться с действиями его коллег, чтобы создать нечто новое.

Я читала все документы, которые только попадали мне в руки, потому что, несмотря на хорошее знакомство с Network Systems, остальные компании, вошедшие в состав Newco, мне были практически не известны. Я читала все, что могла найти об их бизнесе, истории создания, бизнес-планах, достижениях, стратегии. Я изучала цифры. Я читала о том, что было основой принятого наблюдательным советом решения о разделении компаний. Я говорила с банкирами и внимательно слушала банковских аналитиков. Я снова задавала много вопросов, а когда чувствовала себя хорошо подготовленной, активно отстаивала ту точку зрения, что мы должны стремиться к большему и фокусироваться на возможностях. Ведь у нас была всего одна возможность создать новую компанию.

Я считала своим долгом говорить об этом на совещаниях топ-менеджеров, которые Генри Шахт собирал для обсуждения самых разнообразных вопросов – от текущих проблем по обслуживанию покупателей до стратегических целей. Генри понимал, что каждый из топ-менеджеров нуждается в чувстве причастности к выбору будущего облика компании. Поэтому он терпеливо добивался консенсуса по всем ключевым проблемам. Эти совещания приводили в крайнее раздражение Рика Мак-Гинна; действительно, они затягивались надолго, иногда дискуссия приобретала беспорядочный характер, и все это не могло не раздражать. Но за спиной Генри Рик часто высказывался в оскорбительном тоне о его усилиях; то же самое он себе позволял, когда работал под началом Билла Марса. Генри прекрасно понимал, что выстраивание стратегии и видения будущего компании, равно как плана действий, способного воплотить то и другое в реальность, требует времени и сил. Эти совещания сплачивали топ-менеджеров в едином усилии достичь успеха и возглавить коллектив.

Видение будущего компании включало в себя три основных постулата. Мы стремились стать глобальной компанией в отрасли коммуникаций, а не просто одним из поставщиков телекоммуникационного оборудования. Это было важно, потому что Lucent собиралась сосредоточить свои усилия не только на телефонных переговорах, но и на передаче данных; на производстве комплектующих и оборудования, а не только на проектировании систем, оборудовании, а не только на системах, на частных, корпоративных и государственных потребителях, а не только на телефонных компаниях. Таким образом, мы собирались специализироваться на разнообразных информационных технологиях. Превращение в компанию в отрасли коммуникаций не только давало необходимый моральный импульс сотрудникам, но и придавало некоторый смысл тому пестрому набору активов и видов деятельности, который мы получили в наследство. Ведь у нас были отделения по производству микроэлектроники, бытовых товаров, локальных сетей, а также научно-исследовательские лаборатории.

Следовало извлечь максимальную пользу из накопленного опыта и всех имевшихся активов. Отсюда следовал практический вывод о необходимости сбалансированного развития всех наших видов деятельности, а не интенсивного финансирования одних и постепенного сворачивания других. На рынке о нашей компании почти никто ничего не слышал, следовало довести до потенциальных потребителей информацию о столетней истории нашей работы в сфере высоких технологий; нам действительно было чем гордиться. Следовало не только стремиться в будущее, но и постоянно напоминать о нашем славном прошлом. Наряду с этим компания должна была продемонстрировать агрессивность, напористость и ловкость, характерные для новичков на рынке – ведь, по сути, мы и были новичками. Все это непосредственно отразилось на поставленных целях и тех решениях, которые мы принимали.

Название Lucent, означавшее «светящийся», выбор яркого и броского логотипа красного цвета (я настояла на том, чтобы мы вернулись к этому, ранее отвергнутому варианту, так как он напоминал рисунки моей матери), а также рекламная кампания, построенная на представлении публике новичка со столетней историей, вытекали из этого ви́дения. Название, бренд и реклама компании позже были признаны образцовыми. Реклама и маркетинг способны продвинуть компанию на рынке только в том случае, если они точно отражают ее особенности – намерения, возможности и стратегический выбор. Поэтому адекватная маркетинговая кампания всегда является следствием определенных стратегических и операционных решений, а отнюдь не отдельных управленческих решений или чьих-то пожеланий.

Реклама и маркетинг, безусловно, лишь одна из форм коммуникаций компании с внешним миром. Хотя таких форм довольно много, аудитория у них одна. Эксперты могут сколько угодно утверждать, что аудиторий много – сотрудники, потребители, акционеры, местная общественность. Но я убеждена, что в действительности все это одна и та же аудитория.

Во-первых, благодаря достижениям науки и техники каждая ее часть имеет одинаковый доступ к информации; как известно, сейчас невозможно сообщить что-то сотрудникам без того, чтобы об этом не узнали акционеры и наоборот. Во-вторых, и это особенно справедливо для крупной акционерной компании, большинство представителей этой аудитории одновременно принадлежат к двум и более группам. Сотрудники зачастую являются и акционерами. Акционеры покупают продукты компании или живут в том же регионе, где она находится. Покупатели тоже частично живут в этом регионе и владеют пакетом акций компании. Все эти люди находятся под влиянием того, что слышат и видят они сами, равно как их друзья, соседи или коллеги.

Хотя различные формы коммуникаций предназначены для разных целей – например, проспект эмиссии акций содержит описание основных рисков и неопределенности, с которыми столкнется компания, в то время как рекламные объявления в основном передают ее общий дух – все же они адресованы одной и той же аудитории. Поэтому сообщения на одну и ту же тему должны не просто соответствовать действительности, но и согласовываться друг с другом. Вы не можете говорить акционерам одно, а сотрудникам – совершенно противоположное, и при этом надеяться на понимание и доверие и тех и других. Конечно, иногда тактически выгодно несколько изменять содержание сообщений для разных групп аудитории, но рано или поздно слушатели сопоставят их и сами решат, чему верить.

Таким образом, добиться согласованного содержания всех обращений, адресованных разным группам аудитории, нелегко. Для этого требуется рационально сбалансировать описание потенциальных рисков и возможных выгод, ведь и те, и другие вполне реальны. Следует также найти оптимальное сочетание сложных расчетов и простых тезисов, ведь они одинаково необходимы для понимания стратегии компании. Следует помнить о том, что любая фраза и цифра обязательно найдут своего адресата, т. е. человека, для которого эта информация много значит. Это особенно справедливо для таких крупных акционерных компаний, как Hewlett-Packard или Lucent Technologies. Поэтому я тщательно прорабатывала каждую деталь презентации для акционеров, которую мы собирались проводить во время рекламной кампании. Пришлось провести много вечеров в бесконечных спорах о каждой фразе и каждой цифре в рекламных проспектах.