Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина Страница 42

Сначала я даже не представляла, до какой степени окажусь втянутой в работу по подготовке этих проспектов. Банкиры часто говорили, что тут не о чем беспокоиться, потому что это дело юристов и бухгалтеров. Но скоро мне стало понятно, что этот документ куда более важен, чем принято думать. Это своего рода декларация о том, кто мы такие и кем собираемся стать в будущем. Кроме того, он стал предметом оживленных переговоров между нашей командой и представителями AT&T, считавшими, что пока птенец (то есть мы) не вылетел из гнезда, они несут за него ответственность.

Американский бизнес отличается тем, что переговоры считаются состоявшимися лишь в том случае, если в их итоге подписывается какой-нибудь документ. Пока не составлен договор или протокол, стороны могут говорить и заявлять что угодно. Ничто из сказанного не воспринимается серьезно, пока соответствующее положение не включено в официальный документ. Однажды поздно вечером, около полуночи, мне позвонил Джим Ласк. Раньше он работал вместе со мной финансовым директором, а сейчас был главным контролером-ревизором Lucent. В данный момент он находился в Нью-Йорке вместе со своей командой и вел переговоры с представителями AT&T о финансовой информации, включаемой в наши рекламные проспекты: «Карли, мне нужна твоя помощь. Мы рассмотрели кучу вопросов и не смогли прийти к соглашению ни по одному из них». Я доверяла Джиму, и уж если он сказал, что нуждается в помощи, значит, это и вправду было так.

– Я выезжаю.

Начались наши ночные бдения, затянувшиеся на недели. В первый же вечер я поинтересовалась предназначением небольшой кнопки возле двери конференц-зала, где мы сидели. Оказалось, что стоит нажать ее в любое время дня или ночи, и сразу же появится официант, чтобы принять заказ на любое блюдо или напитки. Подумать только, любое! Я пошутила, что была бы счастлива заполучить такую кнопку к себе домой, и в дальнейшем частенько использовала ее, чтобы слегка разрядить обстановку в зале. Если разговор явно заходил в тупик, я предлагала всем подумать, что мы закажем, если нажмем кнопку. Конечно, вы скажете, что это вряд ли положительно отразилось на наших фигурах, особенно с тех пор как американцы стали отдавать предпочтение меню из MacDonalds, но зато все присутствующие сразу начинали улыбаться. Им нравилось наблюдать мой восторг и удивление, и через некоторое время кнопку стали называть «кнопкой Карли».

Я предложила применить процедуру согласования спорных вопросов, условно называемую «переворачиванием страниц». Обычно каждый день большая группа сотрудников AT&T и Lucent подолгу спорила о каждом слове в рекламном проспекте. Именно здесь и была зарыта собака. Джим позвал меня на помощь, поскольку даже сформулированные и включенные в проспект фразы и цифры через некоторое время опять подвергались сомнению, не говоря уже о том, что по многим пунктам стороны вообще не могли прийти к соглашению. Все это не позволяло им продвигаться вперед. Таким образом, требовалось выработать какую-то процедуру, которая определила бы порядок дискуссии, выработку согласованного решения и его защиту от последующего пересмотра. В качестве таковой я предложила «переворачивание страниц».

Наша задача состояла в тщательном изучении каждой страницы проспекта. Я предложила следующее: мы обсуждаем каждую страницу до тех пор, пока все участники придут к какому-то соглашению или признают, что это пока невозможно. В последнем случае я принимаю решение исходя из позиции Lucent, если у меня имеются такие полномочия. В ином случае решение принимается исходя из позиции AT&T, если от них присутствует менеджер, имеющий соответствующие полномочия (на совещании присутствовали топ-менеджеры, отвечавшие каждый за свое направление). Если для решения какого-либо вопроса ни у кого из присутствующих нет достаточной власти, то его обсуждение откладывается. После того как все вопросы, связанные с очередной страницей проспекта, обсуждены и отнесены к одной из этих трех категорий, страница переворачивается, и мы больше к ней не возвращаемся. Таким образом, мы дискутируем, принимаем решение и двигаемся дальше.

Переворачивание страницы в буквальном смысле стало своего рода символом прогресса в переговорах и победы коллективного разума. Закончив особенно горячую дискуссию по какой-нибудь странице, присутствующие разражались аплодисментами и все одновременно торжественно переворачивали ее. Сначала мы обсуждали каждую страницу не меньше нескольких часов. Но постепенно становилось понятно, кто из присутствующих вносит действительно дельные предложения и поднимает серьезные вопросы, а кто просто отнимает время у коллег всякими пустяками. Под давлением коллег, не желавших тратить время зря, выступлений последнего рода становилось все меньше и работа пошла быстрее. Примерно через неделю мы внесли еще одно усовершенствование в процедуру переговоров, решив выделить подгруппы, которые могли бы параллельно обсуждать несколько страниц текста и выносить на окончательное утверждение уже согласованный текст.

Участники переговоров приняли мое предложение потому, что каждый хотел закончить работу быстрее. Им требовалась процедура, гарантировавшая, что каждое стоящее предложение будет услышано и рассмотрено, причем на это не потребуется непомерно много времени. Иногда лидеры принимают решения за своих подчиненных, а иногда предоставляют им принимать решения самостоятельно. Но дела идут успешнее всего тогда, когда лидеры разрабатывают процедуру принятия решений и каждому дают возможность решить, хочет он быть лидером или ведомым. Эта простая идея очень помогла мне в первое время работы в HP.

Примерно такую же процедуру мы использовали для согласования материалов презентаций, проводившихся во время рекламной кампании. (Продолжительная рекламная кампания с посещением как можно большего количества потенциальных инвесторов была совершенно необходима для успешного размещения акций Lucent). Кумулятивный эффект этой командной работы и коллективного принятия решений выразился в формировании истинного чувства товарищества и совместно разделяемых целей у молодой команды менеджеров Lucent. Начав рекламную кампанию, мы разделились на три группы, каждая во главе с топ-менеджером. Наша искренняя увлеченность и вера в будущее компании были очевидны для всех, кто нас слушал. Многие инвесторы позже говорили, что их подкупил наш неподдельный энтузиазм. Когда мы приехали в Нью-Йорк, Wall Street Journal саркастически писала: «Это концерт “Роллинг Стоунз”? Это выступление Барбры Стрейзанд? Нет, это всего лишь презентация Lucent». Генри, в чьей группе оказались мы с Джимом Ласком, в начале каждой встречи с инвесторами имел обыкновение проводить посредине стола, за которым мы сидели друг напротив друга, черту и говорить: «Пожалуйста, не кормите наших ораторов, а не то они перелезут через стол, чтобы убедить вас!»

Рекламная кампания оказалась весьма утомительной, ведь в течение трех недель нам приходилось проводить по восемь презентаций в день. Но все равно я наслаждалась каждой минутой этого представления: работой нашей сплоченной команды, восхитительным чувством совершения чего-то нового и неизведанного, радостью говорить о том, во что я так глубоко верила, сознанием того, что мы строим компанию здесь и сейчас, своими собственными руками.