Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина Страница 60

Вскоре после этого визита я проводила совещание со своей управленческой командой. До конца третьего квартала оставалось немногим больше двух недель. (В HP установлен фискальный год с 1 ноября по 31 октября, поэтому третий квартал включает май, июнь и июль.). Я спросила, каковы наши текущие финансовые результаты, насколько они отличаются от плановых показателей и рыночных оценок. Мне казалось, что это очевидные вопросы и присутствующие должны быть готовы на них ответить. Однако все казались несколько удивленными. Один из менеджеров сказал, что, если результаты окажутся плохими, можно будет списать это на последствия руководства Лью, а самим начать с чистого листа, т. е. с наиболее важного четвертого квартала. Я ответила, что на третий квартал ставились какие-то цели, и мы должны их выполнять независимо от того, кто сидит в кресле исполнительного директора. Финансовый директор Боб Вейман заявил, что не знает, каковы показатели компании в целом, потому что у каждого из четырех исполнительных директоров есть свой финансовый директор, а последний никогда не докладывает ему о результатах и не называет никаких цифр, пока квартал не будет завершен. Вот тогда они составят финансовые отчеты и скажут, каковы результаты. Когда я попыталась надавить на исполнительных директоров, чтобы узнать хоть что-то, те отделались общими ответами в том духе, что «все идет по плану» или «мы недотягиваем до плана». Я поинтересовалась, как планы отдельных подразделений согласовываются с общими планами компании и какое влияние они оказывают на оценки аналитиков на рынке. На этот вопрос никто не мог ответить. Когда я заговорила о том, какими подразделениями мы могли бы компенсировать провалы в других подразделениях в счет перевыполнения плана, то получила немедленный и жесткий отпор. Ни один из директоров не считал себя ответственным за результаты деятельности компании в целом, они отвечали только за результаты своего подразделения. В таких условиях можно было не сомневаться, что компания в девятый раз подряд не оправдает квартальных оценок аналитиков.

HP буквально представляла собой сумму отдельных подразделений, и никто не собирался подводить итоги, пока все подразделения не отчитаются за год или квартал. Теперь я понимала, почему Лью поставил во главе каждого подразделения исполнительного директора; ведь эти люди были в большей мере исполнительными директорами, чем он сам. Боба Веймана тоже вряд ли можно было считать финансовым директором компании, ведь никто из финансовых директоров подразделений ему не подчинялся; то же самое можно сказать о директоре по персоналу, директоре по связям с общественностью и директоре по каким-то международным проблемам.

Поскольку и совет директоров, и наши потребители считали несовершенную маркетинговую политику нашей главной бедой, я встретилась с сотрудниками отдела маркетинга. Директор по маркетингу подчинялся директору по финансам. Все его сотрудники были деморализованы и растеряны. Сотрудники региональных отделов маркетинга гордились своими продуктами и брендами. В каждом подразделении имелся свой рекламный бюджет и собственная стратегия маркетинга. Эти региональные отделы маркетинга напрямую выходили на дистрибьюторов. Никто не считал нужным координировать свои действия с другими подразделениями. После недели-другой бесплодных совещаний я наконец смогла составить список всех продуктов и брендов, которые мы продвигали на рынок. Их оказалось 150. На совещаниях я всем задавала один и тот же вопрос: что им приходит в голову при виде этого списка? Девять из десяти собеседников внимательно изучали список, а потом дописывали внизу наименования продуктов или брендов, которые, по их мнению, были пропущены. И только один из десяти сказал, что не видит за всем этим бренда компании, как таковой. Тот факт, что бренды отдельных продуктов заслонили бренд компании не только на рынке, но и внутри самой компании, был не просто символичен. Он как нельзя лучше отражал то обстоятельство, что компания действительно представляла собой «тысячу племен», ничем не объединенных между собой. Компания состояла из семидесяти восьми отчетов о прибылях и убытках.

Исполнительный директор отделения по производству компьютеров Дуэйн Зицнер проводил двухдневное совещание со своей компанией и пригласил на него меня. Я присутствовала на совещании от начала до конца и сделала немало заметок. Дуэйн рассуждал о «моих продуктах» и «моих парнях». Его подчиненные говорили главным образом об их продуктах, гораздо меньше – о нуждах потребителей и действиях конкурентов. Об остальных подразделениях HP не было сказано ни слова. Было такое впечатление, что я присутствую на совещании топ-менеджеров самостоятельной компании. Каждое из семидесяти восьми подразделений имело собственный отдел персонала, технический отдел, финансовый отдел, маркетинговый отдел и исследовательскую лабораторию. Все они сами знали, как вести дела, и почти все делали самостоятельно.

После неоднократного перечитывания «Пути HP» я знала, что стратегия Билла и Дэйва состояла в том, чтобы обеспечить инженеров всем необходимым для создания новых продуктов. Если такой продукт завоевывал успех на рынке, то вокруг него создавалось новое подразделение. Инженеры и конструкторы становились его менеджерами. Каждое подразделение само отвечало за свои финансовые результаты. Каждый топ-менеджер отвечал за успех вверенного ему подразделения и распоряжался необходимыми ресурсами. Чем больше ресурсов находилось в его распоряжении, тем большим влиянием и уважением он пользовался. Продукты и производящие их технологии – вот что было сердцевиной бизнеса Билла и Дэйва. А работа Билла и Дэйва состояла в том, чтобы заставить крутиться их бизнес. С тех пор так и пошло: каждый менеджер отвечает за свой бизнес. Но когда Билл и Дэйв отошли от дел, их место осталось вакантным. Никто не отвечал за функционирование компании в целом.

Примерно в это же время ко мне пришел зять Билла Хьюлетта Жан-Поль. Он пожаловался на то, что Сэм Гинн настаивает на его выходе из совета директоров, но он уверен, что я заставлю его пересмотреть свое мнение. Ведь в совет директоров его ввел сам Билл, и вся остальная семья наблюдает за развитием событий очень внимательно. Он был уверен, что из уважения к основателям компании я добьюсь пересмотра этого решения.

Сэм Гинн, в свою очередь, считал, что вопросы членства в совете директоров – это его прерогатива, как председателя комитета по общему управлению. Ни я, ни Дик, будучи исполнительным директором и председателем совета директоров соответственно, не имеем к этому прямого отношения. Кроме того, Сэм считал Жан-Поля совершенно некомпетентным для работы в совете директоров. Поэтому он приложил все усилия к тому, чтобы убедить и остальных членов совета директоров в необходимости его отстранения. Он предложил мне встретиться с Уолтером Хьюлеттом, которого уважал больше, и прояснить ситуацию. Уолтер сказал, что в принципе согласен с мнением Сэма о Жан-Поле, но так или иначе представители семей основателей должны присутствовать в совете директоров. Я предложила Уолтеру, перешедшему в совет директоров Agilent, совмещать свою работу там с представительством в совете директоров HP. Такое решение представлялось разумным компромиссом, способным удовлетворить все заинтересованные стороны. Сэм пришел в восторг. Реакцию Уолтера понять было сложнее, но он согласился. Таким образом, Жан-Поль покинул совет директоров.