Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина Страница 61

Бум электронной коммерции был в самом разгаре. Все компании тратили бешеные деньги на новые технологии, опасаясь проиграть конкурентную борьбу и гадая о том, как «проблема 2000 года» повлияет на компьютерные системы во всем мире. Придя в HP, я ясно поняла, что компания все больше отстает от конкурентов. В процессе собеседований на этапе моего найма члены совета директоров часто говорили о том, что время работает против нас. Поэтому я торопилась: почти все наши конкуренты и потребители развивались куда быстрее, чем мы. Тем не менее изменить ситуацию сразу не удавалось, и, посещая региональные представительства HP, беседуя с людьми, я это очень хорошо чувствовала. В то время как большая часть работников Силиконовой долины потребляла литры кофе и почти всегда выглядела сонной, сотрудники HP казались успокоенными и расслабленными. Автостоянка возле нашего офиса пустела к 16.3– 17.00. На разных встречах сотрудники чаще всего задавали вопрос о том, что я думаю о разумном балансе между работой и частной жизнью. Лью говорил об этом, как о проблеме номер один.

Вскоре после прихода в HP Дэн Планкетт попросил меня описать свои первые впечатления. Дэн был консультантом по организационному поведению, с которым я часто сотрудничала, работая в Lucent. Он продолжал сотрудничать со мной и во время моей работы в HP. Я задумалась в поисках подходящего сравнения. Наконец, я ответила, что каждый раз, посещая тот или иной офис HP, не могла отделаться от ощущения, что и само здание, и все, в нем находящиеся, завернуты в несколько слоев марли. Снаружи раздавалась какофония из самых разных звуков, яркий свет бил в глаза, и тысячи заманчивых возможностей привлекали к себе внимание. Внутри звуки были приглушены, свет затенен, и в воздухе витали призраки добрых отцов семейства Билла и Дэйва, причем они казались куда более реальными, чем все угрозы рынка и опасности конкурентной борьбы. HP, особенно ее головной офис, так напоминавший знаменитый гараж, навевала ассоциации с мавзолеем или коконом. Успехи или неудачи оценивались исключительно по внутренним критериям, а внутренняя политическая борьба расцветала буйным цветом.

Во времена активной деятельности Билл и Дэйв были живой легендой для своих сотрудников. После ухода в отставку они стали частью истории, а история очень быстро превратилась в миф. Джей Кейворт, один из старожилов совета директоров, в свое время был хорошим другом Дэйва. Как-то он сказал мне: «Билл и Дэйв управляли компанией далеко не демократическими методами. Больше это напоминало благожелательное диктаторство». Если сотрудники колебались, стоит или нет запускать в производство новый продукт, то Билл и Дэйв принимали решение. До моего появления Билл и Дэйв всегда сами решали, приглашать ли нового исполнительного директора и каким он должен быть. После объявления о разделении компании сына Билла и дочь Дэйва попросили обратиться к коллективу и рассказать, что думали бы их родители об этом шаге. Хотя и без особого энтузиазма они высказались в поддержку этого решения. Правда, впоследствии впечатление было несколько испорчено решением старшего сына Дэйва о выходе из совета директоров в знак протеста.

Таким образом, фигуры Билла и Дэйва отличались исполинским масштабом. Некоторые из тех, кому довелось работать с ними, говорили, что они подавляли окружающих. Не могу ничего сказать по этому поводу, так как Дэйв к моменту моего прихода в компанию уже умер, а Билл был глубоким стариком, и во время нашей единственной встречи казался слегка неадекватным. Но могу со всей определенностью утверждать, что нашла в компании группу людей, не мысливших ее будущего без поклонения отцам-основателям и следования выработанной ими стратегии. Передо мной была компания, единственной философией которой было сохранение традиций и поклонение ценностям, утвержденным основателями. Люди гордились Биллом и Дэйвом. С момента их ухода в отставку никто не пытался изменить систему ценностей и адаптировать ее к современным требованиям. Им явно не хватало уверенности в себе и друг в друге. Время остановилось для HP, и никто не знал, как двигаться вперед без отцов-основателей. Они боялись перемен; а что, если перемены разрушат компанию? Компания теряла гибкость и устойчивость.

Но, несмотря на все сказанное, я верила, что в компании есть люди, стремящиеся к переменам и способные их провести. По опыту моих поездок, бесед и чтения сотен электронных писем я знала, что количество таких людей уже приблизилось к критическому уровню; более того, они ясно понимали, что если компания не начнет меняться, то останется далеко позади. Наиболее остро это ощущали сотрудники, непосредственно общавшиеся с покупателями или имевшие представление о действиях конкурентов. Им требовался лидер, способный возглавить процесс перемен.

Преобразования всегда требуют приложения значительных усилий. Через некоторое время после их начала обычно оказывается, что получается не совсем то, что вы планировали, люди устают и начинают испытывать ностальгию по старым добрым временам, когда жить было куда легче. В любой компании менеджеры обычно являются приверженцами традиционного способа действий и поддержания статус-кво. Как не раз приходилось убеждаться на собственном опыте, люди обычно предпочитают пусть даже тяжелое известное рискам неизвестного. Будьте осторожны, ведь можно получить желаемое. Не раскачивайте лодку. Не меняйте лошадей на переправе. Можно привести много других мудрых изречений, предостерегающих от погони за неведомым и предупреждающих о последствиях непродуманных действий. По всем этим причинам любая компания предпочитает действовать старым, привычным способом. По многим причинам преобразования противоречат естественному ходу вещей, поэтому требуют постоянного приложения усилий для преодоления сопротивления.

В HP, помимо всего прочего, прошлое и необходимость сохранения традиций приобрели статус религии, подкреплялись истинами «пути HP» и авторитетом отцов-основателей. В свое время Билл и Дэйв были пионерами и первопроходцами, но в компании, обожествлявшей их имена, любая новая идея очень быстро отбрасывалась со словами: «Мы так никогда не делали. Это не отвечает “пути HP”». Дэйв, кстати, очень не любил выражение «путь HP», поскольку предвидел, что в один прекрасный момент кто-то вложит в него свое собственное содержание и использует как щит против любых преобразований. Так что новым идеям трудно было пробиться в компании, сделавшей своим знаменем идею инноваций. Новым людям, кстати, тоже. Сюзан Боувик, вице-президент по персоналу, проработала в компании долгое время. Она понимала, что мы уже очень сильно запаздываем с переменами, в результате чего их проведение еще более усложняется. «Карли, нам нужно нечто большее, чем агенты преобразований. Нам нужны бойцы». Она была совершенно права. Кроме того, она не менее мудро предсказала, что если я стану лидером перемен для одних, то немедленно превращусь в опасного еретика для других.

Прежде чем проводить анализ системы управления, я приняла несколько решений. Каждый сотрудник, и прежде всего топ-менеджеры, должны были научиться думать о компании как о едином целом, а не просто как о вверенном лично им подразделении. Требовалось найти какую-нибудь объединяющую идею помимо памяти о Билле и Дэйве и, определив направление движения, решительно двинуться по новому пути, считаясь с реалиями отрасли, а не просто смотреть в зеркало заднего вида и наблюдать там славное прошлое. Следовало научиться эффективно взаимодействовать, потому что наши потребители требовали этого, а конкуренты пользовались тем, что нам это не удается. Наконец, следовало понять, что автономные действия отдельных подразделений приводили к разбазариванию ресурсов и утрате конкурентных преимуществ. Следовало установить амбициозные цели и реализовывать их, ведь было очевидно, что компания обладает мощным и еще нераскрытым потенциалом. Нам не хватало элементарной исполнительской дисциплины, в результате чего HP годами напрасно тратила свой интеллектуальный потенциал и уникальные активы.