Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines - Лорейн Грабс-Уэст Страница 7

Один из грузчиков предложил установить желоб рядом с трапом, чтобы багаж можно было спускать по нему, а не нести по ступеням. Это могло снизить опасность травм.

Наиболее удачные идеи, высказанные на таких собраниях, публиковались в нашей корпоративной газете, поэтому все сотрудники могли убедиться в том, что к их предложениям относятся серьезно.

Принцип № 2. При проведении тренингов пользуйтесь опытом и знаниями лидеров

Один из руководителей нашего отдела систем как-то прочитал книгу Ноэля Тичи «Мотор лидерства» [8], в ней описывался подход, при котором лидеры лично рассказывают сотрудникам об истории компании и уроках, которые они в свое время получили. После прочтения книги он позвонил нам и поделился своим открытием.

Взяв за основу эту идею, мы разработали обучающую программу, которая формально опиралась на принципы книги «Мотор лидерства», хотя на самом деле какая-то часть этого подхода уже давно существовала в компании, пусть и неофициально.

Руководители Southwest Airlines всегда делились опытом и отвечали на вопросы сотрудников, несмотря на свою высокую занятость. Фактически за время моей работы в University of People лидеры компании не пропустили ни одного нашего тренинга.

В 90-х годах компания начала расти очень быстро, и мы понимали, что многие сотрудники, недавно присоединившиеся к команде, были лишены ощущения того, «как все начиналось», присущего более опытным коллегам. Мы хотели, чтобы новички слышали истории о начале Southwest от тех, кто действительно присутствовал при этом.

Так родилась программа «Встречи в кресле-качалке». Эти встречи проводились внутри отделов. Бывшие сотрудники, вышедшие на пенсию, усаживались в кресла-качалки перед группой коллег и рассказывали истории. Такие неформальные собрания всегда привлекали внимание и вскоре вошли в обычную практику работы.

Однажды нас попросили подготовить тренинг для новых супервайзеров, работавших на передовой — непосредственно с клиентами. Наша первая задача состояла в том, чтобы найти инструменты, максимально приближенные к реальной жизни, которые помогли бы им стать успешными. Мы постарались мыслить нестандартно и создали специальную программу под названием «Поиск», в рамках которой каждый новый супервайзер наземных операций проходил трехнедельный тренинг, по неделе раз в месяц. Никогда еще тренингам для супервайзеров не выделялось так много времени!

Первая неделя была посвящена самостоятельной оценке своих сильных и слабых сторон самим супервайзером. После этого супервайзеры возвращались к работе на месяц, им давалось задание разработать совместно с их руководителем план личного развития. Вторая неделя тренинга была направлена на овладение навыками мотивации и управления командой, включая методику написания рекомендательных писем. На третьей неделе мы рассказывали супервайзерам о доступных им ресурсах других отделов компании. На этом этапе мы просили их принести с собой что-нибудь важное лично для них и рассказать об этом аудитории. Часто они приносили семейные фотографии, и рассказ о том, что действительно важно для каждого из них, создавал настолько сильные связи и дружбу, что многие их слушатели стали впоследствии проводить такие встречи ежегодно.

Когда о программе услышали наши давно работавшие супервайзеры, они попросили о такой же — и мы создали программу «Поиск-2»,

Одна из моих коллег, бившаяся над своей работой на протяжении нескольких месяцев и прошедшая в определенный момент через программу «Поиск-2», позднее сказала мне, что занятия в группе полностью изменили ее отношение к работе (попутно замечу, что благодаря применению полученных на тренинге знаний она вскоре получила новую должность).

Принцип № 3. Сделайте тренинг приятным

Очень важно, чтобы тренинги были интерактивными и доставляли удовольствие. Мы тратили одинаково много времени как на продумывание учебной программы, так и на разработку веселых и интерактивных элементов, — и все для того, чтобы каждый чувствовал связь с командой.

Наша цель состояла в максимальном вовлечении участников в процесс обучения. За создание непринужденной обстановки в классе отвечала специальная команда участников. Им поручалось придумать тему дня, а также набор инструментов («ледоколов»), применяемых в моменты, когда внимание аудитории начинало рассеиваться.

Другая команда отвечала за то, чтобы превратить задания в веселую и познавательную игру, шутку, позволяющую легко запомнить новую информацию.

Каждый день в University происходило что-то забавное. Например, группа учащихся могла ворваться в соседний класс, спеть хорал или прокричать «ура», а затем моментально испариться и продолжить свои занятия.

Как-то раз, проходя по коридору University, я услышала странный шорох в одной из аудиторий. Заглянув внутрь, я обомлела: инструктор был привязан к столу. Слушателям вдруг очень захотелось пообедать, и таким радикальным образом они решили сделать паузу в занятиях.

Однажды во время заседания мы услышали доносившуюся из коридора музыку. Дверь распахнулась, и на пороге показалась группа только что принятых на работу пилотов — с огромным магнитофоном, в цветастых гавайских шортах, — распевавших песни Джимми Баффета: смесь кантри, фолка и рока с карибскими мотивами. Они сделали круг по комнате и покинули помещение.

Принцип № 4. Если вы найдете интересную и полезную книгу, купите на всю компанию

Руководители Southwest Airlines убеждены, что покупка хороших книг для членов управленческой команды — а иногда и для каждого сотрудника компании'— является отличной инвестицией. Почему? Да потому, что эти книги предлагают новые идеи и подходы к решению проблем, новое мышление и концепции, которые могут быть применены во всей организации. Сотрудники Southwest не раз получали в подарок книги о мотивации, действиях в неблагоприятной обстановке — и это еще раз подтверждает приверженность Southwest принципу обучения сотрудников на протяжении всей жизни.

Позиция лидеров Southwest Airlines однозначна: тренинги и обучение являются ключевым условием развития на всех уровнях — от гендиректора до стюарда.

Урок третий. Не прекращайте их обучать

1. Предоставляйте сотрудникам эксклюзивные возможности для обучения.

2. При проведении тренингов пользуйтесь опытом и знаниями лидеров.

3. Сделайте тренинг приятным.

4. Если вы найдете интересную и полезную книгу, купите на всю компанию.

Прибыв в Лас-Вегас на ежегодную конференцию, мы, 150 человек из отдела маркетинга, были готовы к интенсивной работе в течение последующих трех дней, к разработке целей компании и ко всем остальным делам, ради которых, собственно, и проводят такие мероприятия все нормальные компании.