Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines - Лорейн Грабс-Уэст Страница 8

Честно признаться, тогда был очень трудный период в работе.

За одну ночь Southwest Airlines была исключена из национальных компьютерных систем резервирования (CRS), принадлежавших другим авиакомпаниям. Прямо накануне Рождества без всякого предупреждения конкуренты решили, что они больше не хотят включать нас «на бесплатной основе», и убрали наши данные из систем. Стоимость включения же в эти системы была завышена до невозможности, поэтому Southwest Airlines осталась только в одной из них, да и то в ограниченном объеме. Другие авиакомпании вносили нас в систему только для того, чтобы остаться конкурентоспособными.

Наши корпоративные клиенты в одно мгновение потеряли возможность резервировать билеты на рейсы Southwest Airlines в онлайн-режиме. Однако не из-за особой нужды, а скорее по привычке и в силу преданности Southwest Airlines мы продолжали ходить на работу.

Понимая, что 80 процентов бизнеса нашей компании осуществляется благодаря 20 процентам клиентов (так называемый «принцип 80/20»), лидеры попросили отдел маркетинга выявить наиболее крупных клиентов Southwest Airlines в каждом обслуживаемом городе и создать систему, позволяющую этим компаниям напрямую подключаться к нашей внутренней системе резервирования, — и на все у нас было только три недели. Мы работали по 18 часов в день — и сделали это!

И вот теперь, находясь на конференции в Лас-Вегасе, мы устало смотрели на вопросы повестки, лежавшие перед нами: изучить юридические изменения, определить цели года и так далее в том же духе.

Но вот что случилось потом. Лидеры привычно поприветствовали нас, а затем начали давать более чем странные указания.

— Возьмите в руки повестку дня, — сказали они. — А затем разорвите ее пополам. Да, вот так, прекрасно. Теперь порвите половинки еще раз и бросьте клочки вверх.

Сконфузившись на мгновение, мы с восторгом это сделали.

— Теперь мы расскажем вам о дополнениях к повестке на ближайшие три дня, — продолжили они, — потому что вы не будете делать ничего, кроме как веселиться и отдыхать после вашей тяжелой работы. Мы просто хотим, чтобы вы поняли, как мы ценим ваши невероятные усилия.

В очередной раз Southwest Airlines доказала, как это здорово — работать в такой компании, продемонстрировав первый принцип правила «Что посеешь, то и пожнешь».

Принцип № 1. Показывайте сотрудникам, как вы их цените

Основу культуры Southwest Airlines составляет связь компании с ее сотрудниками, а один из наиболее важных принципов гласит: на первом месте — сотрудники, потом — клиенты.

Когда-то, еще в 1990 году, Southwest задействовала существенные ресурсы для создания внутреннего комитета по культуре — группы из 15 человек, отвечающей за то, чтобы день за днем демонстрировать другим сотрудникам, как ценятся их усилия, направленные на благо компании.

С ростом компании увеличивался и комитет по культуре. Сейчас в него входит более 120 сотрудников, и его подразделения есть во всех отделах.

Вся деятельность комитета осуществляется в личное время сотрудников. Единственная цель комитета состоит в том, чтобы всеми способами укреплять и обогащать особый дух и уникальную культуру, которая сделала Southwest Airlines удивительной компанией-семьей!

До настоящего времени подразделения комитета по культуре в отделах продолжают поддерживать сотрудников, а также делают все возможное для того, чтобы о важных событиях в жизни каждого сотрудника (таких как свадьба, рождение ребенка или смерть близкого человека) было известно всем и каждый мог прислать открытку, цветы, подарочную корзину или сувенир либо выразить соболезнование.

А еще в штате Southwest Airlines в головном офисе есть семь сотрудников с полной занятостью — так называемая команда заботы о клиенте (ее называют так потому, что компания рассматривает сотрудников как внутренних клиентов). Команда заботы контролирует, чтобы от имени компании по поводу важных событий в жизни сотрудника высылались открытки, цветы или сувениры! Менеджеры отделов посылают электронные письма в эту команду, как только узнают о каком-то особом событии в жизни подчиненного.

«Как далеко простирается такая забота?» — спросите вы. Однажды во время встречи вице-президент нашего отдела спросил, не заканчивает ли чей-либо ребенок колледж будущей весной. Трое из нас подняли руки, и вице-президент записал наши имена и имена отпрысков. Через несколько недель каждый выпускник получил в подарок от имени компании прекрасную сумку из грубой шерсти.

Если вам мало такого примера, скажу, что каждый из сотрудников ежегодно получает по почте как минимум четыре поздравительные открытки: в день рождения компании, в собственный день рождения, День святого Валентина и на Рождество.

Чтобы в очередной раз показать нашим сотрудникам, насколько ценит их компания, мы прибегли к помощи наших внешних клиентов. Однажды мы разослали всем участникам программы Frequent flyer (программы для людей, часто пользующихся услугами авиакомпании) так называемые Luv Bucks [9] — небольшие копии долларовых купюр с портретом Герба Келлехера.

В прилагавшемся письме мы просили каждого клиента передать этот «доллар» любому из наших сотрудников, «пойманному» за хорошей работой. И наши клиенты с охотой взялись за дело.

Когда у наших сотрудников собиралось пять «долларов», они могли поменять их на один авиабилет компании. Конечно, программа имела огромный успех — она понравилась и сотрудникам, и клиентам.

Я думаю, перед вами вырисовалась достаточно четкая картина того, насколько фанатично Southwest Airlines демонстрирует сотрудникам их значимость. Зачем это делается? А затем, что такова культура компании.

Даже новички вовлечены в этот невероятный феномен — создание корпоративной культуры. Каждый квартал в головном офисе проводится «круглый стол новичков»: все новые сотрудники должны рассказать о своих впечатлениях в ходе двухчасовой беседы с участием генерального директора компании и нескольких вице-президентов. «Соответствует ли ваше прежнее представление о компании нынешнему впечатлению? — спрашивают руководители. — Как вы себя здесь чувствуете?» Если они понимают, что что-то идет не так, то обсуждают ситуацию и предпринимают шаги по ее улучшению.

Я часто слышала о том, что культура других авиакомпаний существенно отличается от культуры Southwest, и однажды сама смогла в этом убедиться. Мой друг был вторым пилотом самолета другой компании. Я говорю «был», потому что его самолет разбился в авиакатастрофе. Когда я услышала о беде, я сразу же помчалась к его жене. Так как ее семья была далеко, я стала для нее основной поддержкой, особенно в первые недели, — и вот тогда я и почувствовала, чем мы отличаемся от других. Ни один из официальных представителей компании, где работал ее муж, не соизволил ее навестить.

Когда я на следующий день после трагедии сопровождала ее на место катастрофы, я видела выражение сочувствия на лицах сотрудников аэропорта, мимо которых мы проходили, — но ни один из них не подошел и не поговорил с вдовой.