Зловещая долина. Что я увидела, попав в IT-индустрию - Анна Винер Страница 9

Не все знали, что им нужно в больших данных, но все знали, что нужно обязательно. Сама перспектива пьянила продажников, рекламщиков и биржевых спекулянтов. Сбор и хранение данных никак не регламентировались. Инвесторы с вожделением глядели на прогнозную аналитику, на прибыльный потенциал алгоритма сравнения результатов с эталоном, на перспективы доведения алгоритмов машинного обучения до широких масс или, по крайней мере, до 500 компаний из списка «Форчун»[6]. К прозрачности для масс не стремились: в идеале широким массам лучше вообще не знать, что компании нарыли на них в пространстве данных.

Аналитический стартап ничего не разрушал, скорее подсиживал утвердившихся операторов больших данных: неповоротливые корпоративные монстры выдавали технически примитивные продукты с пользовательскими интерфейсами из девяностых. Стартап не только позволял компаниям-заказчицам собирать индивидуализированные данные о поведении их пользователей без написания длинных кодов или платы за хранение, но предлагал возможности анализа этих данных в красочных панелях инструментов. На эстетику соучредители сделали упор с самого начала и сразу же наняли двух графических дизайнеров: парней со стильными прическами и множеством сетевых подписчиков на каком-то дизайнерском сайте, где все поголовно восторгались гарнитурами шрифтов и визуализацией персонажей. В общем, трудно сказать, чем именно весь день занимались дизайнеры, но панели инструментов были удобны и элегантны. Выглядел софт привлекательным, внушающим доверие, безупречным. Хороший дизайн интерфейса сродни магии или религии: культивирует массовую веру в чудо.

Разрушение существующих корпораций «больших данных» не лишало меня сна; ностальгии или любви к крупному бизнесу я не испытывала. Мелкий бизнес был мне ближе. Мне пришлась по душе идея поработать на двух ребятишек младше меня, бросивших колледж и готовивших историю успеха. В некотором смысле волнующе было наблюдать, как парочка двадцатилетних противостояла возрастным лидерам отрасли. И, похоже, имела шанс победить.

Сотрудником я была двадцатым и четвертой женщиной. До меня с поддержкой пользователей, работой с жалобами клиентов справлялась вся пятерка и начальник отдела технических решений – совместно занимались этим в конце дня, чтобы не сидеть до полуночи. До поры до времени стратегия срабатывала, но пользователей прибывало. У парней хватало своих дел, и они перестали справляться. Собрали со стола вещички и освободили место мне.

Парни из отдела решений не походили на электронных книжников. Они были чуднее, сумасброднее, веселее, и за ними было сложнее поспеть. Носили они австралийские рабочие ботинки, фланелевые спортивные жилетки из переработанного полиэстера, для сохранения бодрости и сосредоточенности ближе к вечеру пили энергетики, а каждое утро принимали витамин D. Еще аккуратно закладывали за десны измельченный в порошок шведский табак. Из их крупногабаритных наушников сочились дип-хаус и EDM. На корпоративах они пили чистый виски, а с похмельем наутро боролись, заливаясь вязкой жидкостью, накачанной электролитами, – продаваемой как лекарство от поноса у детей. Выпускники престижных частных колледжей, они свободно владели жаргоном теорий массовых коммуникаций и литературы. Они напомнили мне уехавших из Сан-Франциско друзей, но только гибче, предприимчивее и счаст-ливее.

Моим наставником менеджер по решениям назначил Ноа, кудрявого двадцатишестилетнего парня с вытатуированной на предплечье санскритской фразой и гардеробом рабочих курток и мягких флисовых толстовок. Ноа был приветлив, разговорчив и очень симпатичен. Казалось, он из тех мужчин, кто приглашает женщин к себе домой покурить травки, посмотреть художественные альбомы и послушать Брайана Ино и именно так и проводит ночь. Я знала таких по колледжу: удобно усаживающихся на пол, прислонясь спиной к кровати, называющихся себя профеминистами и никогда не делающих первого шага. Я живо представляла, как он жарит во фритюре сейтан[7] или зовет прогуляться под дождем. Во внештатной ситуации рисуется и думает, что точно знает, что делать. Выражался Ноа безапелляционно и, если говорить психоаналитически, всему и всем давал четкие парадигматические определения. У меня возникало неприятное чувство, что он способен меня убедить в чем угодно: проехать на велосипеде по всей Америке или вступить в секту.

Первые несколько недель Ноа и я провели в разных углах офиса, катаясь между переполненной миской сухофруктов и вращающейся электронной доской, на которой он терпеливо изображал, как функционируют отслеживающие файлы куки, как данные поступают в серверную часть приложения, как отправить http-запрос, как предотвратить состояние гонки. Он был терпеливым и подбадривающим, смотрел прямо в глаза, объясняя мне гипотетические вопросы пользователей, различные сценарии срывов программного обеспечения или, что реальнее, нервных срывов пользователей.

На самом деле продукт был технически сложный, хотя компания говорила об его удобстве и простоте. Объем информации, которую мне предстояло освоить, чтобы хоть немного помочь нашим клиентам, ужасал. Кривая обучения казалась неодолимой. Ноа давал мне домашние задания, подбадривал и говорил ни о чем не волноваться. Ближе к вечеру коллеги приносили мне пиво и с уверенным видом заявляли, что в конечном итоге я всему обучусь. Я им полностью доверяла.

Я была счастлива. Я училась. Впервые за всю профессиональную жизнь я не варила кому-то кофе, а решала проблемы. Моя работа состояла в том, чтобы исследовать кодовые базы незнакомых людей и рассказывать им, где они ошиблись при интеграции своего и нашего продукта и как это исправить. Когда, глядя на блок кода, я в первый раз поняла, что происходит, то почувствовала себя гением.

Фетиш больших данных я поняла быстро. Наборы данных завораживали: поток оцифрованного поведения отвечал на прежде даже не приходившие мне в голову вопросы. И он ежесекундно нарастал. Эту неудержимую волну поглощали наши серверы и банковский счет.

Нашим хлебом с маслом была вовлеченность: действия, показывающие, как пользователи реагируют на продукт. Она не имела ничего общего с прочно утвердившимся отраслевым стандартом о приоритете количественных показателей вроде числа просмотров и времени на сайте – их гендиректор называл ерундой. Говорил, что, в отличие от ерунды, вовлеченность работает. Вовлеченность устанавливает между пользователями и компанией обратную связь. Пользовательское поведение подсказывает менеджерам по продукту дальнейшие решения. Эти решения реализуются в приложении или на сайте, чтобы лучше диктовать или предсказать дальнейшее поведение пользователей.

Программное обеспечение было гибким и с одинаковой легкостью встраивалось как в фитнес-трекеры, так и в платежные системы и приложения по обработке и публикации фотографий. Интегрировалось в онлайн-бутики, цифровые супермаркеты, банки, социальные сети, стриминговые и игровые сайты. Собирало данные для платформ бронирования авиабилетов, номеров в отелях, столиков в ресторанах или банкетных залов для свадеб, площадок продажи жилья или поиска уборщиц, доставки еды или сайтов знакомств. Инженеры, дата-сайентисты и менеджеры по продуктам вставляли фрагменты нашего кода в свои кодовые базы, задавали параметры поведения, которые хотели отслеживать, и немедленно начинали собирать информацию. Все действия пользователя приложения или веб-сайта – нажал кнопку, сфотографировал, отправил платеж, провел по экрану пальцем в горизонтальном направлении, ввел текст – можно записать в режиме реального времени, сохранить, объединить и проанализировать в этих красивых панелях инструментов. Всякий раз, когда я объясняла это подругам, мой рассказ напоминал рекламный ролик.