Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов - Джон Бальдони Страница 40

Выход в свет доклада комиссии по расследованию действий правительства и служб безопасности в злосчастный день 11 сентября 2001 года, когда по Америке был нанесен удар, широко освещался средствами массовой информации. В докладе прослеживались ошибки, допущенные каждой из ветвей власти на протяжении двух президентских сроков, и делались выводы о необходимости крупных реформ. Но некоторые критики упрекали комиссию в том, что виновники не назывались поименно – часть людей явно жаждала крови. Комиссия, однако, решила стать выше этого и не заниматься вопросами персональной ответственности. Я считаю это разумным по одной простой причине: комиссии нужны были реформы, а не охота на ведьм. Для того чтобы обеспечить более высокий уровень национальной безопасности, нужна была поддержка многочисленных государственных учреждений и ветвей власти. Поступив так, как она поступила, комиссия показала хороший пример не только властям, но и корпоративной Америке.

Поиск виноватых

Во многих компаниях поиск виновных становится кровавой потехой. Как только ситуация ухудшается, из уст скептиков начинают раздаваться обвинения. При этом они тихо и цинично радуются, что оказались слишком умны, чтобы совершать подобные ошибки. Как бы не так! В случае провала любого мероприятия обнаруживается масса виновных, люди погрязают в бесконечных взаимных нападках, не добившись никаких позитивных сдвигов. Так не должно быть.

Если быть честными перед самими собой, то в глубине души нам всегда хочется найти виновника; некоторым наблюдать за ошибками других просто доставляет удовольствие. Находить недостатки в окружающих может быть приятно по двум причинам. Во-первых, это позволяет сполна испытать чувство собственного превосходства: «Я бы никогда не совершил подобную глупость». Во-вторых, позволяет почувствовать то же, что может ощутить человек, бодро шествующий мимо кладбища: «Слава Всевышнему, я-то иду мимо!»

Этапы решения

Если что-то идет не так, обязательно выясняйте причину. Во-первых, определите, что именно не так, далее – почему и как это происходило, а затем – кто ошибся. Поставив «что», «почему» и «как» перед «кто», вы переместите центр тяжести с отдельных лиц на проблему как таковую. Для того чтобы избежать назначения виновных, важны правильные коммуникации. Вот несколько рекомендаций на тему поиска первопричин проблемы.

Выясните «что». Прежде чем искать решения, следует сформулировать проблему. Военные называют это «разбором результатов выполнения боевой задачи». Произведя поэтапный анализ, вы выявите, что прошло не так, а что – по плану. Например, модернизация программного обеспечения сервера была сделана правильно, а инсталляция произведена с браком, поскольку техники не были надлежащим образом проинформированы о необходимых процедурах. Прежде чем винить в происшедшем поставщика, следует выявить конкретную проблему, побеседовав с людьми, которые принимали непосредственное участие в инсталляции.

Узнайте «почему». Проблемы в компаниях случаются не на пустом месте – они становятся следствием ошибок отдельных сотрудников, коллективов и организационных структур. Главной идеей TPS (Производственной системы компании «Тойота») является концепция «пяти «почему», лежащая в основе анализа причин. Этим занимаются инженеры, чтобы найти способ решения проблемы, а не только определить ее симптомы. «Почему» нужно менеджерам для того, чтобы понять, почему все пошло неправильно.

Выясните «как». Ответы на вопрос «почему» обрисуют проблему в целом, но установить ее непосредственную причину вы сможете, спросив «как». Например, если кампания по продвижению товара не достигает целевых показателей, ответы на вопрос «как» укажут на давление конкурентов, недостаточную подготовку потребителя или на то, что продукт сам по себе неудачный. «Как» адресовано к процессу исполнения: возможно, продающий персонал не знал, как работать в конкурентной среде, как акцентировать внимание на свойствах товара и преодолевать возражения потребителей или как позиционировать недостатки продукта.

Допускайте возможность неудачи. Поиск виноватых начинается с факта неудачи. В нашей культуре принято преклоняться перед успехом – и это хорошо, поскольку перед людьми появляется то, к чему стоит стремиться. Но следует с грустью признать, что потерпевший неудачу обычно подвергается слишком суровому осуждению. Что само по себе неконструктивно.

В случае кризиса берите управление на себя. Для восстановления порядка на затопленных улицах потребовалось вмешательство американской армии в виде 82-й воздушно-десантной дивизии и сил Национальной гвардии. Важную роль в этом сыграли быстрые и решительные действия генерал-лейтенанта Расселла Оноре, не напрасно заслужившего свое прозвище «Неистовый Кажун» (кажуны – американцы франко-канадского происхождения, проживающие в Луизиане и Техасе. – Прим. пер). Под руководством Оноре улицы Нового Орлеана были зачищены, что обеспечило возможность проведения спасательных операций. Его примеру последовал вице-адмирал Береговой охраны Тад Аллен, принявший на себя командование силами спасателей. Эти офицеры знали, как употребить свою власть на благо людей, оказавшихся в опасности, и пользовались полной поддержкой своих войск.

Посмотрите на скамейку запасных. Компании, устойчиво развивающиеся во все времена, пользуются заслуженно высокой репутацией в деле обучения и развития своих менеджеров. В таких компаниях существует традиционно высокая планка ожиданий от работы управленцев. Менеджеров учат и воспитывают и на рабочих местах, и с помощью специальных программ развития управленческих навыков. От руководителя любого уровня ждут многого. Если кого-то из менеджеров повышают (или он переходит на работу в другую компанию), на его место сразу становится другой – и компания не утрачивает темп своего поступательного движения. Всегда находится тот, кто готов принять эстафету. Из этого следует вывод, что и менеджерам следует заботиться о развитии своих кадров. Если в компании властвует страх перед неудачей и нежелание принимать на себя риск, талантливые люди начинают смотреть на сторону. Повторюсь, менеджеры обязаны давать людям возможность рискнуть – и допускать при этом возможность неудачи.

Займите делом пораженцев. В недрах любых корпораций всегда есть люди, которым нравится искать виноватых. Причинами могут быть желание позабавиться, скука или апатия. Самым большим пороком из перечисленных является апатия, которая появляется на фоне полного отсутствия интереса к делу, отстраненности от бизнеса и дистанцирования себя от любых последствий. Вместо того чтобы помогать делу, такие люди ищут возможность выпятить недостатки. Ни одна компания не может позволить себе подобные проявления негатива.

Обратите внимание на проявления доброты. Сострадание – вместе с сотнями миллионов добровольных пожертвований – демонстрирует, что людям далеко не безразлично чужое горе. Но лично меня больше всего впечатляют менее известные факты. Так, сотни, а то и тысячи полицейских и пожарных со всей страны прибыли на помощь в пострадавший от разгула стихии Новый Орлеан. И множество помощников, в массе своей – добровольных, помогали пострадавшим словами утешения и конкретными делами.

Нанести ответный удар может показаться соблазнительным, но это недальновидно. Опытные менеджеры, умеющие правильно вести дела, внимательно относятся к своим оппонентам и стараются привлечь их на свою сторону. Мастером в вопросах переубеждения или нейтрализации противников был Линдон Б. Джонсон. Однажды он высказался в своей не самой изысканной манере о директоре ФБР Дж. Эдгаре Гувере: «Уж лучше пусть он писает из палатки наружу, чем снаружи в палатку». (16) Другими словами, с людьми, которые вас критикуют, надо разговаривать. Льстите им, спрашивая совета – и пробуйте сделать из них союзников. Люди намного менее склонны критиковать то, в чем принимают активное участие.