Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов - Джон Бальдони Страница 41

Возложение вины

В определенных случаях следует установить степень виновности и применить меры дисциплинарного воздействия. Например, в случае нарушения, которое произошло несмотря на предупреждения со стороны коллег и начальников, наказание должно быть строгим – например, это может быть сокращение полномочий. С другой стороны, если ошибка была совершена в действиях, предпринятых из лучших побуждений и при поддержке других – например, в случае неудачного запуска продукта, стоит ограничиться нареканием в адрес всей команды, а не отдельного человека.

Организации, которым удается быть успешными на протяжении длительных периодов времени, умеют противостоять неблагоприятным обстоятельствам и преодолевать их. В них тоже нередки случаи управленческих ошибок и организационных неурядиц, но там не увлекаются поисками виноватых. Зато делают работу над ошибками, находят способы их устранения и учат людей не избегать проблем, а решать их и продвигаться вперед. Такие компании выдерживают испытание временем благодаря тому, что не навешивают людям ярлыки. Стоит надеяться на то, что наши власти научатся вести себя подобным образом в борьбе с терроризмом.

Урок 39

Обсуждайте позиции, а не ценности

Того, что мы стараемся делать изо всех сил, недостаточно; иногда надо сделать то, что требуется.

Уинстон Черчилль

Решение проблем, даже самых масштабных, начинается с точных и понятных указаний. Но менеджерам надо обеспечить людям возможность спокойно высказывать свои мысли и предложения.

Некоторые проблемы из тех, с которыми сталкиваются менеджеры, могут казаться абсолютно неразрешимыми. Одна группа сотрудников ополчается против другой – и ни одна из сторон не желает уступать. Считается, что и те, и другие работают для одной организации, но, глядя на них, этого не скажешь: они ведут себя как непримиримые противники. Разногласия могут касаться нового продукта, процесса, процедуры или человека.

Это может быть похоже на спор арабов и израильтян по поводу территории, которую каждый из них считает своей. Скотт Атран изучал позиции обеих сторон и консультировал тех и других (а также Госдепартамент США). В своей колонке для Wall Street Journal Шэрон Бегли писала, что израильтян и палестинцев разделяет между собой нечто, что профессор Атран называет «святынями». Например, и Израиль, и арабы претендуют на то, чтобы Иерусалим принадлежал им – до тех пор пока не будет решена эта проблема, невозможно будет достичь устойчивого мира во всем регионе: в секторе Газа, на Голанских высотах или в Ливане. (17)

Позиции могут оказаться временными

Святыни – это ценности, на основе которых формируется позиция той или иной группы, и для каждой они незыблемы. Такие позиции имеют место не только у иудеев и арабов, но также и у христиан, буддистов, спиритуалистов и даже у неверующих. Заставить людей отойти от того, что представляет для них ценность, непросто. Это может показаться вообще невозможным, но Атран считает, что ключом к решению являются взаимные уступки: «Накал противостояния снижается, если становится заметно, что одна из сторон поступилась своей моральной позицией, даже если это не влечет за собой никаких материальных последствий». Поступиться моральной позицией и отказаться от моральных устоев – суть разные вещи, и если бы это было не так, убийства, воровство и прелюбодеяния считались бы добродетелями. Главное слово здесь – «позиция», а позицией можно пренебречь, особенно если это будет рассматриваться как уступка. И когда это делают обе стороны, обоюдные уступки идут на пользу главному.

Выводы Атрана могут пригодиться и в корпоративном мире. Компромиссы между людьми зачастую становятся невозможны в силу противодействия этому со стороны укоренившейся системы взглядов, которая поддерживается функционально и структурно. Возьмем, к примеру, философию LEAN. Ошибочно считается, что она подразумевает сокращение потерь, затрат и людей. В первых двух случаях это так, но в том, что касается людей, это заблуждение. LEAN-подход заключается в новом способе коллективной и индивидуальной деятельности, который служит раскрепощению каждой отдельно взятой личности. Он заключается в самостоятельном определении наилучших способов выполнения своей работы. Прийти к пониманию LEAN и освоить этот подход нелегко – для этого надо отойти с привычных позиций и отказаться от принципа: «А у нас так не принято делать». Для этого могут пригодиться некоторые из соображений Атрана. Вот несколько рекомендаций на эту тему.

Уступите. В первую очередь, в любых переговорах надо быть готовым к определенным уступкам. Но когда обе стороны оказываются в тупике, уступки могут показаться незначительными – и надо пожертвовать чем-то важным. Предположим, когда два руководителя – финансист и разработчик – не согласны между собой в вопросе финансирования выпуска новой продукции, переноса плановой даты начала производства на более поздний срок будет недостаточно, чтобы снять разногласия. Возможно, для этого понадобится отказаться, хотя бы временно, от проекта в целом. При этом можно дать понять, что таким образом вы подчеркиваете важность этого проекта в контексте будущего всей организации.

Попросите что-то взамен. Любое доброе дело заслуживает того же в ответ. Предположим, руководитель финансового блока победил в схватке по поводу нового продукта – и текущая программа свернута. В таком случае другой руководитель может попросить об увеличении фондирования будущих разработок – он же проявил уступчивость в вопросе по отдельному проекту. А для дальнейшего развития и процветания компании необходимо щедро финансировать разработки. В подобных случаях уступка в одном вопросе может повлечь за собой приобретение целого ряда долгосрочных выгод.

Знайте границы своих возможностей. Во время любых переговоров о слиянии между компаниями сарафанное радио неутомимо работает, распуская множество слухов о том, кто останется, кто уйдет, а чья судьба под вопросом. Часто такие детали становятся известны менеджерам, но их обязывают соблюдать конфиденциальность. Это не очень удобно: сотрудникам должно быть понятно их собственное будущее, а менеджерам запрещено рассказывать об этом. Решение очевидно, но оно не из самых простых. Надо сообщить людям, что вы будете рассказывать им подробности только по мере того, как получите разрешение на это. Довольно жестко, но это единственный возможный путь, который с течением времени обеспечит вам уважение сотрудников.

Стремитесь к лучшему. Даже когда каждая из сторон вышла из переговоров с желаемым или близким к желаемому результатом, им придется потратить время на зализывание ран, полученных в этом процессе, – наверняка в нем не обошлось без обмена колкостями. Надо постараться как можно быстрее забыть об этом, тем более, когда каждая из сторон вынесла из дискуссии нечто полезное для себя, и найти новые способы сотрудничества. Бывшие противники часто становятся отличными союзниками. И это объяснимо – они знают сильные и слабые стороны друг друга. Очень важно использовать это понимание для того, чтобы двигаться вперед. Различия во взглядах могут оказаться очень кстати при оценке новых предложений, и ими можно пренебречь во имя блага всей организации.